Dernièreminute.conne ?

On a beau le dire et le répéter -à moins que ça soit pour réserver ses vacances (et encore), ou pour bachoter ses examens de lycée- faire quelque chose à la dernière minute est souvent un jeu de stress à la djenga : on dépile les tâches qui restent à faire, mais de manière chaotique et avec le risque que tout s’écroule brusquement parce qu’on a dépilé la mauvaise tâche avant les autres…
On a pourtant chacun sa méthode pour gêrer le lastminute qu’il soit subit, ou consentit. Parfois avec plus ou moins d’ironie.

alice

 

1. La méthode barbapapa.

Restes comme tu es mec, keep cool, tout va bien, les autres sont là pour absorber, rattraper tes retards, et après tout, ils pourront bien absorber ta carrière aussi.
=> Tu peux donc tout aussi bien passer tes semaines à ne rien faire, effectivement, le contrat social n’existe pas, tu es toujours salarié… pour le moment.

2. La technique dite du ninja.

Idéalement tu t’es fait un plan de compèt’ avec tout bien planifié et organisé avec des timing de 5 à 10 min pour chaque tâche (comme un enchaînement de sport) et idéalement tu te chronomètres : là y’a quand même eue de la préparation, et un peu de planification, donc c’est pas le full free style de la last-dernière-ultime-minute-de-la-mort-qui-tue-deux-fois, et ça donne un peu de résultat.
Exception faites pour cette méthode : pas de recherche, pas d’étude, tu es tout puissant, tu n’as besoin ni d’internet, ni de lire des livres, ni de confronter des expériences, tu sais tout faire déjà…

3. La méthode que j’appelle « petit effort, gros gain »

On parle souvent d’ITIL et on oubli souvent combien ITIL en fait c’y tri tri simple y itil (oui, je vais aller me pendre après cette blague pourri)
Le principe même d’ITIL consiste d’abord -et avant tout- à faire un rétablissement rapide du service – ou un maintien de celui-ci avec les plus courts arrêts de service possibles- (même si ça tient avec 2 pinces et 3 bouts de ficelles hein… tant que ça dure pas, on s’en balance) Quoi qu’on dise, parfois, lorsqu’on fait du travail il faut renoncer à faire un chef d’œuvre et taper dans le quick and dirty. Et parfois le résultat du quick and dirty est étonnant (la dette technique donne juste pas envie de jouer au jeu de « qui a la plus grosse »…)

4. La méthode du « J’anticipe et je m’entraîne »

Alors effectivement, tous le monde sait que vous avez atterrit sur cet article en cherchant votre solution parce que vous êtes charrette et que la petite leçon du « fallait anticiper » va pas vous faire du bien, mais quelque part, le last minute work, c’est comme une compétition de sport. On s’entraîne, on s’entraîne, on s’entraîne et puis on sait parfaitement effectuer un enchaînement efficace.
=> Donc avant de faire du lastminute, commence par savoir faire du last24h.(et à apprendre l’endurance pour le cardio-training, parce que le stress du last minute a aussi des effets sur le coeur, et que si on est pas entraîné… ça peut avoir des conséquences sur la santé)

5. La méthode du « je le dis à mon chef »

Bon alors y’a pas à dire mais un chef c’est pratique. Quand t’es à la bourre, théoriquement c’est son taff d’absorber avec toi, du coup, si t’es en retard, et que tu maîtrises pas le last minute, tu fait amende honorable et tu vas voir ton chef pour lui dire que tu galères et que t’as besoin de sa vénérable sagesse.
=>Par contre cette carte joker ne va pas marcher longtemps, soyez malin et apprenez à être autonome.

6. La méthode du je procrastine et je vous em…

Certaines personnes sont tout le temps en train de remettre à demain les occasions de faire leur travail. D’abord parce qu’avec un peu de chance quelqu’un d’autre le fera à leur place Mais ensuite parce qu’ils sont animé du syndrome du « me reste 2 min ? Hoooo chu lAAAArge ».

=>Ben là écoutez j’ai pas de solution mais je serais friande de lire vos anecdotes de « j’avais 2min et j’ai quand même réussi ». (je pense que la barre des commentaires va être déserte.)

7. La « méthode Bill Gates »

Il est de notoriété publique que Bill Gates était un gros fan du last minute, parce que ça l’obligeait à travailler efficacement sur un court laps de temps. Ca n’a pas empêché windows d’utiliser ses premiers utilisateurs comme des Beta testeurs (ce qui est bon… discutable) mais ça ne l’a pas non plus empêché de se faire des millions (des milliards ????)
=> Est-ce qu’on peut dire que tu peux en tirer une leçon… euh…

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Unless you’re made of Bill G. or Steve J.’s
Don’t try find yourself you’re jeez.

(oui alors les quelques fans qui écoutent du rap comprendront.)

10 choses que vous voulez avant même d’avoir une augmentation. Euh… Vous êtes sûrs ?

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Cette image a fait le tour de mes réseaux sociaux de linkedIn en passant par Viadeo, Twitter, ma boite mail perso et pro, facebook… etc.
Et je dois dire que c’est bien mais….

Les explications :
En anglais
En Français

Wiiiiii, c’est beau c’est la fête du slip ! les gens n’ont plus besoin d’être augmentés !!!!

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Soyons raisonnables cinq min.

Si vous ne gagnez pas très bien votre vie, et que vous avez envie d’une augmentation, elle fait bien partie de vos objectifs PREMIERS, et simplement compenser par les 10 points précédent ne vous achètera peut-être pas votre maison, ou ne vous permettra pas d’accueillir le petit dernier.
Mon conseil : Dans ce cas soyez clairs sur le fait que vous souhaitez votre augmentation, aussi, voire qu’elle prend la place d’un des items de cette liste, mais ne laissez pas non plus un employeur vous dire que « vous aurez beaucoup de temps libre » parce que ça lui convient de vous payer moins.

 

Le sujet est ouvert à débat, votre avis est le bienvenu… Mais moi je dis que tant qu’on vit dans le capitalisme et que les maisons sont en cartons, l’augmentation reste une valeur sûre.

« The knowing Doing Gap (How Smart Companies Turn Knowledge into Action) » Jeffrey Pfeffer & Bob Sutton

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A l’air du BigData et de son monde de collecte de la connaissance, et de difficulté dans le regard de l’exploitation, ce livre est une merveille, il s’interroge sur : Pourquoi y’a-t-il autant d’écarts entre ce que les société savent de ce qu’elles devraient implémenter et ce qu’elles implémentent vraiment ? Pourquoi est-ce qu’on a autant de « y’a qu’à », « faut qu’on » mais que finalement, il y a si peu de chose qui sont faites ? Pourquoi tant d’entreprises ne parviennent pas à mettre en oeuvre l’expérience dans laquelle elles se sont projetée, pourquoi elle ne parviennent pas à transformer en résultats la connaissance qu’elles ont eu tant de mal à acquérir ?
Mais parce que c’est pas aussi simple que ça, et que s’il suffisait de dire pour que les choses soit faites, on vivrait dans un monde fantastique, dans lequel on achèterait des rouleaux de parchemins pour se lancer des sorts.

Ce livre est le premier livre de son espèce à avoir confronté le challenge de transformer le fait de  » penser savoir comment augmenter la performance » en « réaliser des actions qui donnent des résultats mesurables ».
Les auteurs et professeurs, mes potes Bob Sutton et J. Pfeffer, présentent, dans ce livre, les causes de cet écart flagrant entre ces deux sujet (Savoir et Faire) et expliquent comment rapprocher les deux sujets.

A travers de nombreux exemples de sociétés/entreprises/ principalement américaines, mais pas que, ils expliquent que les entreprises qui transforment la CONNAISSANCE en ACTION, sont celles qui se dispensent de tomber dans panneau du « smart talk » qui se produit en réunion cafés-cravates-croissants, tout pétris de bonnes intentions que peuvent être les participants de celles-ci, mais qui ne mènent finalement à aucun résultats, parce que pétrole, beaucoup n’ont que des idées.

Time and attention devoted to planning and to planning meetings is time and attention potentially taken away from adressing business problems and from being in the field learning and adressing the organization’s issues

Ils montrent aussi qu’il faut d’abord connaitre le métier des opérationnels (ceux qui FONT/produisent vraiment) pour faire des plans, des analyses, des réunions qui inspirent des mouvements d’évolution, ou pour transformer ce qu’on sait que l’on devrait faire, et ce qu’on va vraiment faire. Mais aussi qu’on devrait se débarrasser de la compétition interne (un vrai petit précis pour aller vers le management tribal).

« Turning knowledge into action is easier in organizations that have driven fear and internal competition out of the culture. The idea that the stress of internal competition is necessary for high level of performance confuses motivation with competition. It is a perspective that mistakes internal competition and conflict, accompanied by a focus on « winning » internal contest, for an interest in enhancing organizational performance and winning the battle in the marketplace. »

« What companies need is forgivness framework, and not a failure framework, to encouage risk taking and empower employees to be thinking leaders rather than passive executives »

Ils abordent aussi se sujet de la connaissance « au passé » que c’est bien beau de dire « on a toujours fait comme ça » mais que ça ne résolvait peut-être pas les vrai problèmes, voire que ça pouvait encourager à conserver une certaine inertie qui empêchait la société de progresser parce que basé sur un savoir qu’on croyait maîtrisé. (pour cela il font appel à des concepts de psychologie sociale, appelé « cognitive closure » (ou besoin de cohérence, et une aversion de l’ambigüité)

Perhaps the most serious problem with precedent is that it is used automatically, almost without thoughts. (…) When people in an organization engage in mindless acts based on precedent, such behavior precludes them from even considering wether pratices need to be reexamined

Honnêtement j’ai kiffé. Mais bon je vais pas vous filer tous le livre en citation, faites un petit effort et lisez-le.

Donc, je disais, j’ai kiffé, parce qu’il m’a conforté dans le fait de croire que FAIRE est plus important que SAVOIR, surtout quand on a comme intérêt principal de développer sa productivité. Mais aussi que réfléchir trop longtemps à ce qu’on pourrait faire, ne remplacerait JAMAIS l’expérimentation et le terrain, car même si cela coûte plus cher d’essayer avant que de réfléchir, cela rapportait finalement beaucoup plus gros.

Voici quelques derniers extraits, pleins de sagesse, de bon sens aussi ainsi qu’irréfutablement saines, que je vous encourage vivement à twitter (ou retwitter mes twitt si vous êtes très très fatigués) en n’oubliant pas de mettre @work_matters et @JeffreyPfeffer parce qu’il y a un truc qu’on appelle « le droit d’auteur » et que parfois ça demande de poliment faire la référence.

« Fear makes the short term almost the only thing that people see or focus on »

« You (…) learn a lot when you’re thrown into a situation and you don’t have a lot of help »

« No particular pratice, in and of itself, is sacred »

« to learn from others, one must be willing to admit that one has something to learn »

« Teaching is a way of knowing, and so is doing the work, trying different things, experimenting »

« The lack of predictability leads to fear »

« Learning by doing is, unfortunately, a less cost-efficient way of transmitting knowledge »

« Action counts more than elegant plans or concept »

Je ne saurais donc trop que vous recommander de le lire.

« The knowing Doing Gap : How Smart Companies … » Jeffrey Pfeffer &Robert I. Sutton
Le Sommaire :
« 1. Knowing « what » to do is not enough
2. When talk substitutes for action
3. When memory is a substitutte for thinking
4. When fear prevents acting on knowledge
5. When measurement obstructs good judgement
6. When internal competition turns friends into enemies
7. Firms that surmount the knowing-doing Gap »
8. Turning knowledge into action.

Demain… les projets seront multi-prestataires.

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Chaque domaine du digital devient de plus en plus pointu, et réclame de fait d’être un expert dans chaque sujet abordé. Tout particulièrement dans le digital, la réalisation d’un projet s’avère très complexe, voire quasi impossible pour les entrepreneurs qui, avec une petite équipe, espèrent se placer face à des géants implantés lourdement sur le marché, et n’offrant plus que des « standards ».
C’était un peu l’espoir de l’open source, donner sa chance à des communautés, et permettre un usage professionnel, ça sentait le petit poney à plein tube et de beaux papillons surfaient sur des arc-en-ciel, mais on est encore loin de ce qui se profile.

  • Le monstre

Le problème principal repose dans le besoin de devenir multi-compétences (comme Leeloo Dallas Multipass) et d’avoir à la fois :
– Un rôle d’agence graphique, ergonomique, peuplée de talentueux esprits innovants, et spécialisés dans la recommandation d’architecture de l’information
– Un rôle d’agence dans l’accompagnement au marketing sous forme éditoriale, entre autre, mais pas que, parce que le wording, ça compte.
– Un rôle de conseil en marketing, couplée avec des outils pour faire des recommandations par l’étude du comportement des inter-intra-extra-nautes,
– Un rôle de référent et de metteur en oeuvre de projets mobilité et tous les aspects relatifs aux usages, qu’il s’agisse de téléphone ou de tablette


Mais il faut aussi…
– Connaitre parfaitement le SEO, ses enjeux, ses tenants et aboutissant, les services qui peuvent être consommés, et la régularité du suivi sur les différents moteurs de recherche
– Savoir faire du consulting dans toutes les phases projets de la conception à la réalisation en accompagnant par exemple dans le choix de l’outil et de technologie, en faisant de la recommandation d’architecture, du conseil de mise en oeuvre, et de l’accompagnement au changement -mais ça aussi c’est un peu de l’agence… ha ha !-
– Etre un pôle de production opérationnelle (depuis la réalisation : montage, développement, test unitaire, contrôle qualité …) mais aussi de la gestion opérationnelle (gestion de projet, suivi, recette, formation, accompagnement au changement aussi ici…)


Et en complément il faut…
– (tant qu’à faire) Proposer une offre d’hébergement et d’infogérance
– Avoir dans un coin quelque part (ou dans un placard) une petite possibilité d’offrir des services dans le Cloud (à pronnoncer Klaoudh par ce que je le vale bien !)
– D’être à l’occasion éditeur de solution si on peut, voilà voilà, rien que ça


Et avec tout ça faut avoir :
– un pôle commercial, riche, techniquement capable, pour aller chercher du business
– et puis un pôle recherche et développement pour s’assurer de la faisabilité technique d’une réalisation…
(Mais ces derniers sont des centres de coûts qu’il faut avoir la capacité d’anticiper et de couvrir… )
– etc. etc.

BREF ! A moins d’être un monstre à plusieurs têtes, de multiples yeux, de multiples cerveaux, et de nombreux bras, difficile de se positionner sur les demandes aussi larges que complexes qui ne représentent pas moins que l’absolument nécessaire pour la flopée d’appels d’offres qui inondent le marché.
Même les grosses structures peuvent souffrir du manque d’organes dans certains type de compétences : ce fut particulièrement le cas lorsque tous les sites webs ont du se décliner sur des terminaux mobiles, tablettes, et autres dessous-de-verre, et qu’aucun consultant n’était présent pour la recommandation de mise en oeuvre entre responsive design, site mobile et application mobile(…)
A l’absence de compétences existantes la seule réponse des grosses structures à cette problématique est d’abord d’opter sur les espaces de recherche et développement, difficile, pour le petit entrepreneur ou la petite structure qui souhaite montrer le bout de son nez sur le marché d’avoir une chance de pouvoir se positionner s’ils n’ont pas un gros temps à perdre.

Alors quoi faire ?

Laisser la place aux entrepreneurs a toujours été un moteur de l’innovation, un retour au simple et au sources de l’efficacité aussi. Alors pourquoi pas laisser une place aux entrepreneurs, mais surtout, leur donner la chance de s’associer en consortium.

Ce qui nous attend ?

A mon sens ce sont :
– Soit des grosses structures qui pourront répondre à des appels d’offre, seuls, voire avec de l’aide sur certaines briques toutes particulières puisées dans la source originelle des free disposables à volonté…
– Soit des mega-consortiums de petites structures qui se coordonneront et seront en mesure de répondre ensemble chacune avec son domaine d’expertise.

Ce qui va changer ?

multi_prestaLe mode de gestion de projet bien-sûr. Demain, on aura des supers-chefs-de-projets, probablement indépendants qui se chargeront à temps plein de faire le relais entre de nombreuses structures et le client qui ne souhaitera pas devoir consolider le travail de ces consortiums. En terme organisationnel ça va aussi changer la donne, on ne pilote pas de la même manière de nombreuses structures indépendantes (chacune avec son propre mode organisationnel) et des entités au sein d’une même société, déjà parce que chaque société a ses enjeux, ses forces mais aussi ses faiblesses (comme la folle envie de glandouille et de refourguer la patate chaude à un autre prestataire)… Il faudra aussi lutter contre l’improductivité, et accepter l’autorité de ce super-CP. Mais il faudra aussi savoir vendre sa prestation et faire valoir de son savoir organisationnel.

Est-on mature pour cela ?

Je ne sais pas, je pense qu’avec un peu d’ouverture d’esprit (et de temps et d’argent bourdel!) oui. On voit bien de nombreux mode de management se profiler : entre la journée recherche et développement chez Google et l’auto management chez Valve (la célèbre marque de jeux vidéo on a démontré que d’autres formes de « faire » se profilent, on peut bien imaginer une « méthode universelle » et des consortiums particulièrement performants et actifs entre petites structures d’entrepreneurs et qui auront tout à fait leur place sur le marché concurrentiel. Ça offrira un nouveau panel aux clients et les prestataires ne seront plus seulement des mégas structures bureaucratiques avec de niveaux hiérarchiques, mais probablement des hybrides composites travaillant en parfaite symbiose… (et là on pourra retourner rêver à nos magnifique petit poneys) poney_land_2

Différence culturelle.

Tout à coup une coupure de presse me revient à l’esprit. Cette histoire d’amélioration continue chez Toyota, avec des résultats si différents entre unités Japonaises et unités Françaises. Un point fondamental émergeait : la différence de pacte social. Au Japon, lorsqu’une série d’améliorations conduit à supprimer son propre poste, on est promu, et surtout pas remercié. En France, à l’inverse, après plusieurs mois d’amélioration sur le site de Valenciennes, l’entreprise fait un constat de surproduction, et décide… de supprimer les excédents ! Bilan : ce sont ceux qui ont progressé qui sont sanctionnés ! Au Japon, en cas de licenciement, c’est le Directeur qui doit personnellement expliquer à chaque famille pourquoi il a échoué à conserver ses salariés. Forcément, cela donne à penser.

Extrait de http://informatique-conviviale.eyrolles.com/.

Dogmatisme et progrès.

 Une société, quoi qu’on dise, c’est un ensemble de dogmes.

« On ne met pas en production le vendredi », « On ne donne pas à des opérationnels bas niveaux d’accès à des informations stratégiques ou critiques » (oui, je suis un peu sur PCI DSS en ce moment, forcement, ça se ressent) « On met toujours en recette avant de mettre en production »,« On ne prospecte pas à la place du marketing », « On fait un Compte rendu de réunion systématiquement », « On fait progresser les employés à l’ancienneté » … (etc…)

Ce sont un peu les dix commandements qui font de la société un ensemble organisé, hiérarchisé, cléricalisé, avec ses objecteurs de consciences et ses chercheurs théologiens : le respect de ces règles initiales, permet une cohésion, et tout s’organise autour de ces quelques règles simples, et compréhensibles par tous (mais pas toujours justifiées, ou toujours nécessaires), c’est ce qu’on appelle quelque part, le contrat « moral » avec sa société.

«  On enregistre les opérations comptable sur le mois suivant passé le 26 du mois », « On n’envoie pas de mail lorsqu’on veut savoir un truc : on décroche son téléphone, ou on se déplace, sauf si la personne est absente, en ce cas on lui laisse un post-it ou un message répondeur » « On range tout sur 3 niveaux » « On en donne jamais de promotion à un nouvel arrivant »

Ces règles sont parfois explicites, normées, procédurées, elles restent quand même particulièrement implicites, et issues d’une tradition orale pour la plupart du temps. Il convient donc de les identifier, d’être capable de les formuler, de les comprendre et de les notifier quelque part, car elles conditionnent des comportements métiers et opérationnels.

– Celui qui contourne, ignore, ou refuse ces commandements est un paria, ou un audacieux, un impie hérétique, qui n’adhère pas au sacro-saint-esprit d’entreprise (alors que tout simplement, il peut penser que c’est ridicule de croire ce qu’on ne voit pas).

– Celui qui suit particulièrement la norme édictée est un pieux pilier de la société, grenouille au bénitier de cette cathédrale humaine, qui connait ses prières par cœur et pratique la foi en toutes circonstances (alors qu’il ne sait peut-être pas que ces règles ne s’appliquent plus aux évolutions du métier)

Et celui qui pratique la règle comme une vertu vient avec des arguments tels que « c’est historique » ou « on a toujours fait comme ça » alors que celui qui remet en cause ces dogmes doit venir avec de solides arguments financiers, commerciaux, méthodologiques…

Résultat, l’équilibre d’une société se base parfois plus souvent sur de la thaumaturgie que sur des faits concrets et réels, ce qui ne peut garantir que la société continuera à se conjuguer au futur ou à progresser, même si l’historique prouve simplement tout le contraire. C’est un peu du chamanisme, pour l’instant : avec des prières, on se soigne bien, seulement, on ne sait pas identifier ce qu’on ne soigne pas, et comment on soigne.

 D’abord, rappelez-vous que les objectifs de ces règles sont de garantir le bon fonctionnement de l’entreprise. Si ces règles commencent à perturber le fonctionnement, à le ralentir tout en n’aidant pas à la fiabilisation des tâche, ou à la possibilité de rapporter plus d’argent tout en améliorant les conditions de travail, elles sont profondément à remettre en cause. (exemple : « on imprime tout les mails » impact écologique, perte de temps, consommation de matériel, et pas de réelle utilité, « On fait progresser à l’ancienneté» risque de faire progresser des profils non assez compétents, et de perte de motivation et de productivité de gens compétents, « On ne bloque pas les accès aux commerciaux » risque fort de départ du commercial avec le portefeuille client, et accès à des données de facturations, ou financières, …)  

Ensuite ces règles doivent suivre (ou surgir de) la stratégie de l’entreprise, et se coller à celle-ci, si elle vient à changer, faire changer progressivement les mentalités doit survenir assez vite (exemple : « On ne fait pas de prospection », si on lance un nouveau produit,  la stratégie consiste à devenir proactif et non seulement réactif, « On ne fait pas de mail de CR » résultat chacun travail de son coté, sans objectifs fixés et écrits auquel se référer, « On prend des décisions orales » on s’oblige à fonctionner sur la mémoire, de ce qu’on a compris de la décision, ce qui est un facteur multiplicateur d’erreurs) aucune règle ne doit rester dans la routine d’entreprise si elle perturbe le maintien en conditions opérationnelles ou financières (ou s’il perturbe la sécurité même des informations et des systèmes)  

Enfin, elles doivent être explicitées, justifiées,  aucune règle ne doit être considérée comme une règle si elle ne peut être justifiée par un « métier » (exemple : « Je trouve ça relou », pas de sentimentalité, « Je trouve ça relou, ça me pourri mon travail, ou ça me fait planter mon pc », « Hou là là, faut pas procéder comme ça avec telle division » pourquoi ? Comment ? Quels sont les impacts ? Sont-il contournables ?  « Non mais t’as qu’à demander à machin » est-ce le/la référent(e) identifié(e) comme responsable ? Prend-t-il/elle des décisions ? Et ainsi de suite… )

Les dogmes sont toujours fait pour être remis en cause tôt ou tard, une société est un navire, les dogmes sont des points d’ancrage desquels il faut être capable de se détacher si nécessaire, ça impose parfois des changements et des adaptations, ça s’appelle le progrès.

Partnership : Main dans la main dans le même bâteau ?

Il n’y a pas de méthode miracle en matière de partenariat. Il n’existe pas un type de partenariat pour un type de stratégie : Le principe même du partenariat c’est « juste » Gagnant-gagnant, le tout c’est de savoir :
– ce qu’on gagne,
– combien on gagne, et…
– comment (par quels moyens) on gagne.
Bon pas d’illusions non plus, il faut identifier ce qu’on y perd aussi, le partenariat pouvant devenir une activité très chronophage, en particulier quand il s’agit d’un partenariat officiel, scellé par un joli contrat, une forme de Pacte de solidarité professionnelle, ou un mariage (Denis, si tu me lis…)

Quels sont les limites à fixer à un partenariat ? Les mêmes que pour les amis : je te prête mon appartement, mais pas ma femme : Pour un temps définis, et avec les limitations d’usage : que mes slips restent dans le tiroir, et si tu  vides le frigo, tu penses à refaire les courses. Bref, rien que de très surprenant, mais aujourd’hui le partnership s’apparente plus à du couchsurfing qu’à de la franche amicalité, ça reste cordiale, mais on peut le faire parfois avec de parfait inconnus, et tout particulièrement des gens qui font complètement autre chose que nous. Et c’est donc là qu’intervient la notion de stratégie.
Comme pour le couchSurfing peut permettre de multiplier des contacts « exotiques » avec des gens de différentes cultures pour échanger, partager, apprendre, et voyager aussi, faire du nouveau, le partenariat peut s’inscrire dans la conquête de nouveaux marchés inexplorés, ou simplement toucher du doigt des consommateurs dont on ne soupçonnait pas encore l’existence qui peuvent s’avérer fort rentables (pour peu qu’on apprenne un minimum la langue), et avec la diversification des produits, la diversification des offres, peut apparaitre une stratégie de partenariat atypique.

La problématique d’un partenariat c’est qu’il engage deux (ou plus) entités à échanger dans un format très… formalisé, avec des quantifications… très quantifiées, des rétributions très… marchandisées, mais rien que de très fructueux en soi.
Pourquoi ?

–          Parce qu’on perd du temps à vérifier que les taux de rétributions sont bien du montant fixé sur le contrat,

–          Parce qu’on doit limiter les échanges à des données particulières, mais ne pas rendre autonome, le partenariat c’est aussi une interdépendance de principe.

–          Parce qu’on doit affecter des ressources à la gestion des partenaires que ce soit pour la conquête ou pour le suivi.

–          Parce qu’on prend le risque d’être le point de réception des insatisfactions clients pour les services que ne fournissent que nos partenaires et que ça pourrait nuire à notre relation client.

Le partenariat tant donc à la frilosité la plupart du temps pour ces raisons (et bien d’autres) alors que les exemples de partenariats, entre frères ennemis comme entre lorel et hardy, sont profusion sur le marché des success story. Regardez Cocal-cola et Pepsi qui font des campagnes comparatives jumelées en se tapant la bourre sur les parts d’un marché du soda qu’ils ne divisent presque qu’en deux. Regardez les opérateurs téléphoniques, qui ne pratiquent pas les même type de forfaits pour éviter les comparaisons, lancent quasiment en même temps leurs offres « similaires », récupèrent les insatisfaits les uns des autres, et s’assurent une place sur le bateau (ce n’est qu’un secret de polichinelle). Bon, ces stratégies de partenariats sont basé sur la concurrence, c’est l’amour vache, ou partenariat B2B (Back to Back – dos à dos ou multi facette, si on souhaite changer de visage on fait pivoter le manège et on change de monture –mais finalement on paye pareil…). Mais on rencontre d’autres type de partenariats un petit moins évidant, et plus de l’ordre du lardon avec la patate basés sur l’union de 2 expertises pour une même cible potentielle, mais pour des services différents et complémentaires : ce sont les sociétés de type  coursier et vendeur de café ou de type assurance et crédit, ou encore hardware-software. Bien sûr dans ce cas de figure on essaye tant que faire se peut de se mettre à l’abri de se faire voler sa compétence par le ou les partenaires, on inscrits des clauses qui dispensent gentiment (et avec force avocats) de s’approprier le corps de métier (sans lubrification préalable).

Quoi qu’il en soit le partenariat vise surtout à rendre toujours plus de services que ce soit aux marchands ou aux consommateurs, qui comme les lemmings suivent gentiment le label jour de la garantie et aiment qu’on leur dise quoi devenir de leur courte existence…