To Lose and To learn (perdre et apprendre)

Je l’ai déjà abordé ici, l’erreur est votre amie: on n’est toujours meilleur si on a fait finalement beaucoup d’erreurs, car on sait comment les comprendre, les anticiper, mais surtout… les empêcher. keep-calm-and-kaizen-on-1[1]

Evidemment, il s’agit ici, bien sûr, de ne pas répéter les mêmes erreurs mais d’en faire de « nouvelles » afin d’apprendre.

Mais pour apprendre, il faut absolument avoir une démarche d’amélioration basée sur l’analyse des erreurs et pour cela, il faut écouter et analyser la situation avec humilité et un peu de d’auto-critique.

Demander pourquoi

Lorsqu’une avant-vente est perdue, à mon sens, la meilleure démarche consiste à demander au client « Pourquoi ? », d’appeler toute sa franchise en l’invitant à ne pas être trop diplomate. Pour cela il faut obligatoirement mettre son égo de côté, et ne pas chercher des coupables. Aussi il faut parfois lourdement insister pour rencontrer le client (de visu, on obtient plus de sincérité) mais aussi de faire valoir au client ce qu’il pourrait gagner à vous accorder du temps (ceci étant la partie la plus délicate : ceci pourrait lui permettre de mieux piloter le prestataire qu’il a choisi, de se faire une vision technique plus large, là, comme tout il faut utiliser des éléments de communication non violente, il ne s’agit pas de l’imposer au client, mais avec intelligence de lui proposer de vous donner, d’une certaine manière, une chance, pour les prochaines occasions)

Evidemment, il ne faut donc pas culpabiliser le client de ne pas vous avoir choisi, mais lui montrer que vous pouvez rester une honorable alternative dans le futur de ses projets.

Pourquoi on perd…

D’expérience, C’est souvent une histoire de prix.
Souvent… mais vraiment pas systématique.
Le prix est aussi, et souvent, une excuse de « facilité » pour ne pas avoir à justifier son choix.
Parfois c’est le prix ET quelque chose d’autre, parfois c’est aussi totalement quelque chose d’autre.
Il ne faut pas s’imaginer que tous les clients souhaitent uniquement des prestations à bas prix, les clients souhaitent avant tout être compris, et avoir des profils qui sauront avoir toutes les compétences complémentaires qui leur sont nécessaires.
Il peut aussi s’agir d’une histoire de feeling de se sentir en confiance avec un prestataire, ses intervenants, etc…
Mais très souvent, quoi qu’on en pense, c’est une histoire de compréhension du besoin.

On est souvent tentés de se dire que le client se trompe, sur son vrai besoin. Ou de se persuader qu’on avait bien compris son besoin, ce qui revient au même.
Sauf que cela ne peut/ ne doit pas forcement être précisé lors de l’avant-vente ; un client qui est redirigé dès cette phase, vers une autre démarche / une autre techno que celle qu’il a demandé, peut se sentir dérouté puisqu’il a peut-être déjà investit beaucoup de temps et de travail à défendre son projet, et son besoin, auprès de sa direction. Un changement de cap est donc délicat et ne peut se produire qu’au fil de la prestation et non lors de l’avant-vente. (mon opinion, mon avis, ceci est bien-sûr sujet à débat pour cela vous avez la zone de commentaires)
Il s’agit parfois d’être pragmatique et de répondre en détail à ce que demande le client avec la méthode la plus souple possible pour lui permettre d’introduire du changement s’il le désir, une fois en phase opérationnelle.
On peut éventuellement lui présenter des options alternatives, mais on peut aussi faire confiance à l’équipe qui va réaliser pour transformer lentement, mais surement ce qui doit l’être pour le client, et dans son intérêt à lui.

Perdre une avant-vente n’est donc pas une fatalité, si on apprend de ses erreurs.

« En avouant ses erreurs, on met la raison au présent et le tort au passé »

Duc de Lévis

Ce qu’on apprend

Il y a aussi une part d’individualisation dans la perception de l’erreur, et cet constextualisation de l’erreur est nécessaire : chaque client a ses attentes et ses exigeances et attend pour cela des choses différentes. Ce qui est une erreur pour un client peut donc être un asset pour une autre société, il ne s’agit donc pas de sauter d’un client à l’autre en remettant toujours en cause tout ce qu’on fait, qu’on propose, sans se rappeler que chaque client est unique : le pragmatisme est ici de rigueur.
Le tout est de bien cultiver l’échange avec le client pendant l’avant-vente pour être certain de faire quelque chose de bien et de coller au plus prêt des attentes de celui-ci.

Et puis parfois on perd, et plus tard, on gagne : Je m’explique, une avant-vente perdue aujourd’hui ne veut pas dire des contrat perdus demain, bien au contraire, une démarche d’amélioration continue et d’adaptation de la réponse au client donne le signe qu’on a envie d’en faire plus pour celui-ci, de travailler avec lui, et à force de chercher : on finit par trouver ce qui fonctionne avec ce client.

Les seules vraies erreurs sont celles que nous commettons à répétition. Les autres sont des occasions d’apprentissage

Dalaï Lama

En conclusion : l’erreur fait partie de l’avant-vente, précisément parce que c’est une période où tout se fait, tout se construit, et qu’un cahier des charges n’est pas un besoin immuable, bien au contraire.
Dans un article futur j’aborderai ce qui, à mes yeux, permet de mettre toutes les chances de son côté pour gagner un appel d’offre.

Etre Facilitant, ou exigeant ?

« My job is to not be easy on people. My job is to make them better. »

Steve Jobs

Faut-il vraiment être compréhensif et toujours facilitant, ou faut-il se rappeler que la compétition, l’excellence sont l’expression même du progrès ?

Dogmatisme et progrès.

 Une société, quoi qu’on dise, c’est un ensemble de dogmes.

« On ne met pas en production le vendredi », « On ne donne pas à des opérationnels bas niveaux d’accès à des informations stratégiques ou critiques » (oui, je suis un peu sur PCI DSS en ce moment, forcement, ça se ressent) « On met toujours en recette avant de mettre en production »,« On ne prospecte pas à la place du marketing », « On fait un Compte rendu de réunion systématiquement », « On fait progresser les employés à l’ancienneté » … (etc…)

Ce sont un peu les dix commandements qui font de la société un ensemble organisé, hiérarchisé, cléricalisé, avec ses objecteurs de consciences et ses chercheurs théologiens : le respect de ces règles initiales, permet une cohésion, et tout s’organise autour de ces quelques règles simples, et compréhensibles par tous (mais pas toujours justifiées, ou toujours nécessaires), c’est ce qu’on appelle quelque part, le contrat « moral » avec sa société.

«  On enregistre les opérations comptable sur le mois suivant passé le 26 du mois », « On n’envoie pas de mail lorsqu’on veut savoir un truc : on décroche son téléphone, ou on se déplace, sauf si la personne est absente, en ce cas on lui laisse un post-it ou un message répondeur » « On range tout sur 3 niveaux » « On en donne jamais de promotion à un nouvel arrivant »

Ces règles sont parfois explicites, normées, procédurées, elles restent quand même particulièrement implicites, et issues d’une tradition orale pour la plupart du temps. Il convient donc de les identifier, d’être capable de les formuler, de les comprendre et de les notifier quelque part, car elles conditionnent des comportements métiers et opérationnels.

– Celui qui contourne, ignore, ou refuse ces commandements est un paria, ou un audacieux, un impie hérétique, qui n’adhère pas au sacro-saint-esprit d’entreprise (alors que tout simplement, il peut penser que c’est ridicule de croire ce qu’on ne voit pas).

– Celui qui suit particulièrement la norme édictée est un pieux pilier de la société, grenouille au bénitier de cette cathédrale humaine, qui connait ses prières par cœur et pratique la foi en toutes circonstances (alors qu’il ne sait peut-être pas que ces règles ne s’appliquent plus aux évolutions du métier)

Et celui qui pratique la règle comme une vertu vient avec des arguments tels que « c’est historique » ou « on a toujours fait comme ça » alors que celui qui remet en cause ces dogmes doit venir avec de solides arguments financiers, commerciaux, méthodologiques…

Résultat, l’équilibre d’une société se base parfois plus souvent sur de la thaumaturgie que sur des faits concrets et réels, ce qui ne peut garantir que la société continuera à se conjuguer au futur ou à progresser, même si l’historique prouve simplement tout le contraire. C’est un peu du chamanisme, pour l’instant : avec des prières, on se soigne bien, seulement, on ne sait pas identifier ce qu’on ne soigne pas, et comment on soigne.

 D’abord, rappelez-vous que les objectifs de ces règles sont de garantir le bon fonctionnement de l’entreprise. Si ces règles commencent à perturber le fonctionnement, à le ralentir tout en n’aidant pas à la fiabilisation des tâche, ou à la possibilité de rapporter plus d’argent tout en améliorant les conditions de travail, elles sont profondément à remettre en cause. (exemple : « on imprime tout les mails » impact écologique, perte de temps, consommation de matériel, et pas de réelle utilité, « On fait progresser à l’ancienneté» risque de faire progresser des profils non assez compétents, et de perte de motivation et de productivité de gens compétents, « On ne bloque pas les accès aux commerciaux » risque fort de départ du commercial avec le portefeuille client, et accès à des données de facturations, ou financières, …)  

Ensuite ces règles doivent suivre (ou surgir de) la stratégie de l’entreprise, et se coller à celle-ci, si elle vient à changer, faire changer progressivement les mentalités doit survenir assez vite (exemple : « On ne fait pas de prospection », si on lance un nouveau produit,  la stratégie consiste à devenir proactif et non seulement réactif, « On ne fait pas de mail de CR » résultat chacun travail de son coté, sans objectifs fixés et écrits auquel se référer, « On prend des décisions orales » on s’oblige à fonctionner sur la mémoire, de ce qu’on a compris de la décision, ce qui est un facteur multiplicateur d’erreurs) aucune règle ne doit rester dans la routine d’entreprise si elle perturbe le maintien en conditions opérationnelles ou financières (ou s’il perturbe la sécurité même des informations et des systèmes)  

Enfin, elles doivent être explicitées, justifiées,  aucune règle ne doit être considérée comme une règle si elle ne peut être justifiée par un « métier » (exemple : « Je trouve ça relou », pas de sentimentalité, « Je trouve ça relou, ça me pourri mon travail, ou ça me fait planter mon pc », « Hou là là, faut pas procéder comme ça avec telle division » pourquoi ? Comment ? Quels sont les impacts ? Sont-il contournables ?  « Non mais t’as qu’à demander à machin » est-ce le/la référent(e) identifié(e) comme responsable ? Prend-t-il/elle des décisions ? Et ainsi de suite… )

Les dogmes sont toujours fait pour être remis en cause tôt ou tard, une société est un navire, les dogmes sont des points d’ancrage desquels il faut être capable de se détacher si nécessaire, ça impose parfois des changements et des adaptations, ça s’appelle le progrès.