« The knowing Doing Gap (How Smart Companies Turn Knowledge into Action) » Jeffrey Pfeffer & Bob Sutton

know-do-gap

A l’air du BigData et de son monde de collecte de la connaissance, et de difficulté dans le regard de l’exploitation, ce livre est une merveille, il s’interroge sur : Pourquoi y’a-t-il autant d’écarts entre ce que les société savent de ce qu’elles devraient implémenter et ce qu’elles implémentent vraiment ? Pourquoi est-ce qu’on a autant de « y’a qu’à », « faut qu’on » mais que finalement, il y a si peu de chose qui sont faites ? Pourquoi tant d’entreprises ne parviennent pas à mettre en oeuvre l’expérience dans laquelle elles se sont projetée, pourquoi elle ne parviennent pas à transformer en résultats la connaissance qu’elles ont eu tant de mal à acquérir ?
Mais parce que c’est pas aussi simple que ça, et que s’il suffisait de dire pour que les choses soit faites, on vivrait dans un monde fantastique, dans lequel on achèterait des rouleaux de parchemins pour se lancer des sorts.

Ce livre est le premier livre de son espèce à avoir confronté le challenge de transformer le fait de  » penser savoir comment augmenter la performance » en « réaliser des actions qui donnent des résultats mesurables ».
Les auteurs et professeurs, mes potes Bob Sutton et J. Pfeffer, présentent, dans ce livre, les causes de cet écart flagrant entre ces deux sujet (Savoir et Faire) et expliquent comment rapprocher les deux sujets.

A travers de nombreux exemples de sociétés/entreprises/ principalement américaines, mais pas que, ils expliquent que les entreprises qui transforment la CONNAISSANCE en ACTION, sont celles qui se dispensent de tomber dans panneau du « smart talk » qui se produit en réunion cafés-cravates-croissants, tout pétris de bonnes intentions que peuvent être les participants de celles-ci, mais qui ne mènent finalement à aucun résultats, parce que pétrole, beaucoup n’ont que des idées.

Time and attention devoted to planning and to planning meetings is time and attention potentially taken away from adressing business problems and from being in the field learning and adressing the organization’s issues

Ils montrent aussi qu’il faut d’abord connaitre le métier des opérationnels (ceux qui FONT/produisent vraiment) pour faire des plans, des analyses, des réunions qui inspirent des mouvements d’évolution, ou pour transformer ce qu’on sait que l’on devrait faire, et ce qu’on va vraiment faire. Mais aussi qu’on devrait se débarrasser de la compétition interne (un vrai petit précis pour aller vers le management tribal).

« Turning knowledge into action is easier in organizations that have driven fear and internal competition out of the culture. The idea that the stress of internal competition is necessary for high level of performance confuses motivation with competition. It is a perspective that mistakes internal competition and conflict, accompanied by a focus on « winning » internal contest, for an interest in enhancing organizational performance and winning the battle in the marketplace. »

« What companies need is forgivness framework, and not a failure framework, to encouage risk taking and empower employees to be thinking leaders rather than passive executives »

Ils abordent aussi se sujet de la connaissance « au passé » que c’est bien beau de dire « on a toujours fait comme ça » mais que ça ne résolvait peut-être pas les vrai problèmes, voire que ça pouvait encourager à conserver une certaine inertie qui empêchait la société de progresser parce que basé sur un savoir qu’on croyait maîtrisé. (pour cela il font appel à des concepts de psychologie sociale, appelé « cognitive closure » (ou besoin de cohérence, et une aversion de l’ambigüité)

Perhaps the most serious problem with precedent is that it is used automatically, almost without thoughts. (…) When people in an organization engage in mindless acts based on precedent, such behavior precludes them from even considering wether pratices need to be reexamined

Honnêtement j’ai kiffé. Mais bon je vais pas vous filer tous le livre en citation, faites un petit effort et lisez-le.

Donc, je disais, j’ai kiffé, parce qu’il m’a conforté dans le fait de croire que FAIRE est plus important que SAVOIR, surtout quand on a comme intérêt principal de développer sa productivité. Mais aussi que réfléchir trop longtemps à ce qu’on pourrait faire, ne remplacerait JAMAIS l’expérimentation et le terrain, car même si cela coûte plus cher d’essayer avant que de réfléchir, cela rapportait finalement beaucoup plus gros.

Voici quelques derniers extraits, pleins de sagesse, de bon sens aussi ainsi qu’irréfutablement saines, que je vous encourage vivement à twitter (ou retwitter mes twitt si vous êtes très très fatigués) en n’oubliant pas de mettre @work_matters et @JeffreyPfeffer parce qu’il y a un truc qu’on appelle « le droit d’auteur » et que parfois ça demande de poliment faire la référence.

« Fear makes the short term almost the only thing that people see or focus on »

« You (…) learn a lot when you’re thrown into a situation and you don’t have a lot of help »

« No particular pratice, in and of itself, is sacred »

« to learn from others, one must be willing to admit that one has something to learn »

« Teaching is a way of knowing, and so is doing the work, trying different things, experimenting »

« The lack of predictability leads to fear »

« Learning by doing is, unfortunately, a less cost-efficient way of transmitting knowledge »

« Action counts more than elegant plans or concept »

Je ne saurais donc trop que vous recommander de le lire.

« The knowing Doing Gap : How Smart Companies … » Jeffrey Pfeffer &Robert I. Sutton
Le Sommaire :
« 1. Knowing « what » to do is not enough
2. When talk substitutes for action
3. When memory is a substitutte for thinking
4. When fear prevents acting on knowledge
5. When measurement obstructs good judgement
6. When internal competition turns friends into enemies
7. Firms that surmount the knowing-doing Gap »
8. Turning knowledge into action.

Pour un peu de productivité.

Pour améliorer la productivité collective (et la mienne, entre autre) j’applique quelques règles de bases qui me semblent honorables, je me permet donc de les partager avec vous :

  • Ne pas serrer la main ou faire la bise à ceux qui sont déjà en train de travailler, faire un salut de la main suffit, pour être le moins intrusif possible, il sera toujours temps d’avoir une conversation à la pause, au déjeuner, ou lorsque la personne dans l’open space fera part de son envie de discuter.
  • Lorsqu’on envoie une demande, préciser l’urgence de la demande (urgent + date / ASAP / pas urgent + date éventuelle) ça permet à la personne à qui on fait la demande de s’organiser de manière optimale et de gérer ses priorités sans devoir considérer tout en URGENT. (1)
  • Doubler les appels téléphoniques d’un mail, bien que cela paresse contre-productif au premier abord, c’est constructif quand on doit reprendre le sujet plus tard : ça faire perdre moins de temps en effort de mémoire et ça assure moins d’erreurs.
  • Commencer sa journée sur une todo list, la finir sur une todo list, même si elle doit se composer à base de ce qui reste à faire dans votre pipe, ou si elle doit se remplir de nouveauté et d' »urgences », elle permet d’avoir une bonne vision de l’organisation nécessaire de la journée, et elle apporte une visibilité sur ce qui théoriquement vous attend demain, ce qui permet de mieux anticiper son temps et de moins perdre de temps à chercher ce qu’on a à faire.
  • S’excuser lorsqu’on interrompt quelqu’un qui est concentré sur un sujet en particulier (2) , et patienter quelque seconde lorsqu’il/elle précise qu’il/elle a besoin de quelques minutes pour finir une tâche. Cela permet de respecter le flux de l’autre, et donc de ne pas paraître comme un encombrement, ainsi lorsqu’on demandera une nouvelle chose on sera perçu comme celui qui patiente un peu (et non comme celui qui se fiche bien de savoir qu’il vous interrompt)
  • L’open space n’est pas une salle à café, des gens y travaillent, s’y concentrent autant que faire se peut, ils n’ont pas besoin de vos discussions personnelles ; Mis à part si le sujet les concerne, assez pour qu’ils y prennent part, évitez de faire de l’open space votre salle de pause.

(1) Sinon pour un peu plus d’organisation je vous recommande de visionner la matrice d’Eisenhower :

(bon le Delegate est discutable, parce bon on peut pas passer son temps à refourguer du travail qu’on veut pas faire, et qui est pas important aux autres… à moins qu’ils soient vraiment beaucoup moins payé que vous, dans ce cas c’est effectivement plus rentable, mais hey, vous êtes riches ? Pas moi.)

(2) Vous pouvez aussi aller lire ce petit article sur le fait de patienter Versus le fait d’interrompre ICI

If talking at all is an implied claim that what you’re saying is the most important thing that can be said, then polite people keep it short.

Et vous qu’elles sont les petites règles que vous vous appliquez à vous même pour augmenter la productivité de votre société ???

Le principe de peter

[…]La seconde extension est appelée Loi de Dilbert (du nom d’un personnage de bande-dessinée) ; elle relève plus de l’empirisme que d’une déduction sociologique réelle. Elle suppose que les employés les moins compétents seront toujours affectés aux postes où on est sûr qu’ils produiront le moins de dégâts, c’est-à-dire l’encadrement.

Peter remarque que la compétence, chez les employés d’une organisation, se répartit selon une loi normale :

10 % sont super-incompétents ;
20 % sont incompétents ;
40 % sont modérément compétents ;
20 % sont compétents ;
et 10 % super-compétents.

Peter observe que les 80 % au centre de la courbe restent au sein de la hiérarchie, mais pas les 20 % aux extrêmes, c’est la « défoliation hiérarchique ». Si le renvoi des 10 % super-incompétents semble évident, celui des 10 % super-compétents n’en est pas moins logique.

La super-compétence est plus redoutable que l’incompétence, en cela qu’un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ». Pour qu’un super-compétent soit renvoyé, deux séries d’évènements doivent se produire :

la hiérarchie le harcèle au point de l’empêcher de produire ;
il n’obéit pas aux principes de « respect de la hiérarchie ».

Si l’une des deux séries manque, il n’est pas renvoyé.

Pour les personnes constatant leur propre incompétence, Peter recommande diverses diversions, par exemple la « spécialisation dans le détail » (un directeur d’école ne s’intéressant qu’à établir des sens de circulation dans les couloirs), ou « l’aberration totale », cette dernière consistant à cesser tout à fait de tenter d’accomplir son travail. Ces méthodes ne sont pas considérées comme mauvaises pour l’entreprise ou l’organisation, étant donné que dans toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes, les incompétents ne pouvant que les gêner.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_Peter

Compétition et productivité.

« There’s nothing like a little competition to suddenly boost productivity »

« Il n’y a rien de mieux qu’un peu de compétitivité pour décupler la productivité. »

J’ai toujours cette image de deux coureurs cote à cote, aux jeux olympique de je ne sait plus quand, je devais avoir 10 ou 12 ans. L’un deux veut remporter la course. Il sont vraiment flanc-contre-flanc. Tout le monde regarde une caméra est braquée sur eux. L’un deux s’y prend très fort et assène un coup dans les cotes de son voisins. C’était discret mais pas assez. Et puis il gagne la course, tous le monde l’acclame, et puis… le jury le disqualifie.
Longue incompréhension du coureur, je ne sais plus ce qu’il a dit précisément ce jour là, mais ça ressemblait à « ouais mais c’est la compétition, c’est comme ça« .
J’avoue ça m’avait scotché, comme les nombreux « c’est comme ça » que j’ai pu entendre dans ma vie. (en passant par les « ça fait des années comme ça, et que ça fonctionne, je vois pas pourquoi ça changerait », mais le sujet n’est pas celui-là)

S’il n’y avait pas quelques règles à la compétition, et que le jury ne l’avait pas disqualifié, ce coureur, aurait ouvert les hostilités et aurait engendré une nouvelle façon de courir et de gagner les courses, ou une jurisprudence du coup bas : la compétition avec un poignard..
A quoi aurait ensuite servi de courir quand il aurait suffit de poignarder son adversaire pour gagner ? Le spectacle n’aurait plus été au rendez-vous, et finalement encore moins la notion de fair play, les jeux olympiques auraient donc perdu tous leurs sens, et leur raison d’être.

La vie professionnelle est pareil. Un peu de compétitivité, juste pour voir qui a la plus grosse… présentation powerpoint. Ou qui réalise le plus vite, une tâche similaire, dans un but commun, est toujours un moteur de qualité, et d’amélioration. Qui en général se fait à la faveur et à la (on espère grande) satisfaction du client. Un peu, de compétitivité.

Toutefois, si on observait une compétitivité au sein d’une même équipe, unie (normalement) dans un but commun (arrêtez moi si je me trompe), on se rendrait vite compte que gagner le match serait très difficile, encore plus en le faisant avec efficience et rapidité.
Admettons que 4 personnes se suivent dans une course de relais. Si l’une d’entre elle, pour prouver qu’elle court plus vite, faisait un croche patte à ses équipiers, voire, rendait le témoin glissant, ou peu préhensible, elle ferait prendre le risque à toute l’équipe, même à elle-même de ne pas gagner la course.
Et, si finalement, l’équipe gagnait la course, se serait avec d’autant plus de difficultés qu’elle y serait parvenue. Elle pourrait donc être placée à un niveau de course supérieur, probablement dans une meilleure division. Malgré tout, cette équipe aurait remportée un encore plus franc succès si elle n’avait pas été mise à l’épreuve par elle-même. Peut-être aussi qu’elle aurait simplement parvenu à finir la course sans trop de pertes et avec la possibilité de courir à nouveau ensuite, sans crainte.

Tout comme le Jury de ces jeux olympiques, lorsque la compétitivité devient trop forte, il faut y mettre fin, pour garder en tête le principe de « gagner » la confiance et la satisfaction du client.
Mais encore faut-il que le jury lui-même ne se sente pas en compétition avec les concurrents. Un management qui se sent menacé sera d’autant plus apte à accepter les guerre intestines surtout si elles ne sont pas orientées vers lui.

La compétitivité doit toujours s’inscrire dans un démarche, et il faut garder le focus sur ce BUT. Si aucune démarche n’est en jeu, la compétitivité pour le simple spectacle de voir les gens se mettre des bâtons dans les roues n’est qu’une expérience anthropologique sociale et culturelle.
La compétitivité sans but n’est qu’une expérience d’observation.
Et lorsque l’observateur se retrouve dans la position de cautionner les interactions violentes, c’est parce que celui-ci se sent menacé dans sa position.
L’anthropologiste qui travail au milieu des singes n’a pas peurs que ceux ci lui volent sa place, même si les singes observent l’anthropologiste en retour. Il y a un espèce d’acquis, une confiance, et puis un certain abandon, l’anthropologiste sait quelle est sa place, et que ce ne sont pas une bande de singes qui s’agitent qui vont lui prendre…
à moins que…

Mais alors qu’en est-il de la productivité ? Et du résultat ?