Tu la sents ma grosse inclusion dans ton système d’information ?

La démarche d’harmonisation des procédures et processus, qui fait directement suite après la cartographie des processus doit s’accompagner de plusieurs éléments, et les plus complexes ne sont pas foncièrement ceux qu’on croit.

– D’abord harmonisez les processus avec l’organigramme de l’entreprise (en gros affectez des tâches de processus à des entités organisationnelles)

– Ensuite Harmoniser les moyens de communications : la base documentaire associée avec formalisme (définir le titre, les objectifs, le cadre, la cible, la source –les auteurs-les inputs, les outpouts, les étapes éventuelles, les documents relatifs, la date de prise d’effet et éventuellement la date de fin de prise d’effet, la version…) –Tout cela avec des modèles de document, avec règles d’utilisation, de validation et règles de répartition.

– FAIRE ADOPTER. (et c’est finit ? euh… presque)

Ha ha !!! Voilà le morceau le plus délicat ! FAIRE ADOPTER. Si rédiger des best pratices ne semble pas forcement aisé (Comment faire AU MIEUX ? selon quels critères ?), décrire l‘organisation de l’entreprise n’es pas foncièrement simple (qui fait quoi REELEMENT ?), recenser l’existent ne s’avère pas folichon (particulièrement fastidieux) « Faire adopter » est antinomique !!!! 

 Si L’adoption en soit procède de la volonté, Faire faire, est un acte de coordination ou du moins, de pilotage, et qui dit pilotage, dit capitaine et qui dit capitaine dit hiérarchie… (On en revient toujours à se problème d’insubordination on ne peut plus légitime, mais somme toute quand même un peu problématique dans les sociétés actuelles)

Et l’un ne va pas avec l’autre. Pourquoi ? Parce que l’adoption demande de faire entrer quelque chose de nouveau, amélioré, voire « différent » dans un environnement existant, ou tout le monde n’est pas foncièrement prêt à accepter le changement. Et là, une grande phase d’argumentaire, non pour convaincre mais pour expliquer, peut-être même « justifier » fait partie de la démarche.

Le premier mot d’ordre : Rassurer. L’accompagnement au changement se fait avec une bonne grosse dose de lubrifiant psychologique, ça passe donc, comme pour une visite chez un psychologue par une écoute attentive et poussée des gens dans leur métier, et leur corps de métier pour trouver comment il pourront adopter quelque chose le plus naturellement du monde, et pour que cela ne perturbe pas violemment leur mode de fonctionnement : mettez une pellicule autour du comprimé à avaler, et accompagnez le d’un verre de lait.  

Le deuxième mot d’ordre : Aider, Accompagner. Expliquer c’est aussi Former. Ne pas dire « voilà c’est bien mieux, regarde, ça va aller avec ce que t’as l’habitude de faire !» sans manuel, ni adaptation individuel, préparez donc tout ce qui est nécessaire pour l’adoption, la prise en main (et là, ne lésinez pas sur le moyens, manuels utilisateurs, formations, campagne de lancement, et comme pour la communication, vos meilleurs armes seront la simplicité, l’ergonomie et l’humour, la forme prime même bien souvent sur le fond, le fond lui-même étant souvent susceptible de changer)

Le troisième mot d’ordre : Patienter. Pas de mode « Big Bang voici un nouvel univers ! ». Si vous êtes persuadé du bien fondé des changements que vous apportez, gardez la foi, vos collaborateurs finiront d’eux-mêmes par adopter « la mode » que vous lancez: par conséquent, montrez l’exemple, commencez progressivement à répandre la bonne parole dans votre division d’appartenance, et contaminez lentement les autres. Vous aurez toujours des villages gaulois, qui feront de la résistance plus ou moins active, mais restez convaincu, tout vient à point…

Conclusion : ayez du lapin et de la tortue : ayez de grandes oreilles (pour écouter), soyez chaud (motivé), agitez votre ponpon (fédérez), faites preuve de sagesse et de patience (acceptez les points de vue sortez de votre carapace), avancez lentement mais surement (soyez progressif) gardez le rythme et partez à point (conservez des objectifs).

Processus Itineris Institutum

Lorsqu’on embarque dans une société où les processus ne sont pas « usages très courant » et où les procédures sont produites avec parcimonie (même s’il en existe toujours !) et où on doit cartographier ce petit monde, on se retrouve face à la problématique de devoir expliquer à quoi on sert. Et ça n’est pas aussi simple que ça…

Ce qu’on sait très largement, à grosse mailles (et si possible le plus macro possible) c’est que les procédures servent à mettre en place du contrôle, et les processus, de la marche à suivre. Bon accessoirement, les procédures et processus servent aussi à donner de la visibilité pour des investisseurs, garantir d’une méthode, d’un savoir-faire, de la maitrise de son activité… Mais dans notre mentalité de Français post-soixante-huitards-adepte-du-téléchargement-et-de-communication-libre, on n’aime pas trop le « contrôle ». Le contrôle ça ressemble encore beaucoup trop à tout ce qui est relatif à hiérarchie, et plus on tend vers du management 2.0 moins on croit dans l’horizontalité… et pourtant, la définition de la liberté est bien celle de choisir ses propres contraintes, sinon c’est l’anarchie.

Alors ? Alors, je suis moi-même plutôt du genre à aimer mon autonomie, une forme d’autarcie où je puise de l’information à droite et à gauche, ou j’engrange un maximum d’informations et où je fais mes propres synthèses. Je gère mon organisation de temps de travail avec mes méthodes, mes habitudes, mes petites routines bien organisées (mon planning, mes jalons, mes rapports, mes bilans, mes schémas…) tout cela en soit défini mon travail, l’organise pour les jours à venir, et à moi de me caler sur les priorités qu’on me fixe, et de communiquer.

Pour aller droit au but : Cartographier les processus d’une entreprise, c’est comme cartographier les sentiers de randonnée dans un circuit.

Je m’explique : On peut avoir différents but de randonnée : -rapidité, défi, découverte de la nature, recensement géologique… On peut aussi avoir différents niveaux : – débutant, confirmé, excellence, guide…

Pour chaque profil, chaque but, il faut se définir un chemin dans ceux répertoriés. Comment savoir lequel prendre si les sentiers de randonnée ne sont pas crées, parcourus, marqués ?

Un processus c’est donc un sentier éventuel de randonnée. Une procédure ce sont les étapes fortement recommandées. (Bon delà à dire que la vie en entreprise c’est une ballade de santé, je n’oserai pas… quoique). Cartographier les processus c’est donc donner les chemins à suivre de chaque personne pour couvrir toute la montagne que représente un métier. Pour les nouveaux arrivants c’est une méthode utile pour prendre en main les affectations qui seront les siennes en fonction de sa mission et de son niveau estimé, de s’approprier le terrain. Cela permet aussi de savoir quels pôles du métier ne sont pas décrits en termes de processus, quels sont les terra incognita par conséquent, qu’il faut créer. Le processus, comme le sentier se veut adaptable, (il doit pouvoir changer en cas d’éboulis, ou de flaque infranchissable) il doit donc évoluer au fil des besoins, toutefois, comment faire évoluer quelque chose qu’on n’a encore jamais décrit, tracé ? Les processus sont donc là pour l’accompagnement au changement. (Mais  je reviendrai sur le changement dans un autre sujet)  Et les procédures, donnent une marche à suivre, un modèle de cheminement métier.

C’est un peu un travail de fourmis, et il faut avoir un minimum de connaissance de la topographie générale des entreprise, une expérience de l’existant géographique métier, et puis, avoir un peu d’imagination aussi…