Il tape sur des bambous….

 

La première chose qu’on vous apprendra dans un séminaire de management, c’est que dire « c’est moi le chef » sous toutes les formes de déclinaisons possible (de « les décisions, c’est moi » en passant par « elle me donne pas des ordres ! » ou encore « non mais j’vais lui mettre des claques ») c’est le BAD.

Je ne vous expliquerai pas, puisque vous êtes chef, vous savez tout, et vous avez toujours raison, et donc vous savez parfaitement pourquoi il ne faut pas le dire.

La première chose qu’on vous demandera dans votre métier de collaborateur (et parce que vous avez des petits camarades), c’est qu’exprimer ses sentiments au travail ne mène a rien (oui, je sais, c’est dur, des fois je me dis que je suis mal placée pour parler, m’enfin…) « mon opinion c’est que c’est ça » (basé sur quel faits ?) « Mon sentiment c’est qu’on devrait faire comme ça » (pourquoi ?) « Non mais moi je pense qu’on devrait faire comme ça » (c’est bien de penser, c’est un bon début, cela dit, votre pensée ne vous rend pas pour autant plus crédible si elle n’est basée que sur un vague sentiment de supériorité intellectuelle qui vous laisse croire que vous êtes dispensé de justification)

Oui, c’est sûr, c’est dur d’avoir des arguments, déjà parce qu’il faut les trouver (oui et parfois, ça, c’est pô facile, et google ne trouve pas tout pour vous), ensuite parce de fait, quelqu’un peut (éventuellement) les contredire, ou ne pas être d’accord avec (peut-être), ou qu’un autre argument pourrait y être opposable (bon je veux pas vous rendre parano, mais c’est la vie hein, j’vous réexplique pas les globules, si ?).

Et c’est encore plus dur, de réaliser qu’on est persuadé d’avoir raison, et de s’entendre dire qu’on a tort. (et parfois, on a tort) (si, je vous assure) (ne doutez pas j’ai raison)

Cela dit… C’est le principe même du débat, de la confrontation, de l’avancement. Trouver un consensus, avec des sacrifices de chaque coté. Le sacro-saint WIN-WIN de toute négociation commerciale digne de ce nom, mais qui passe toujours par un juste milieu.

Quoi qu’il en soit, et en conclusion de cet article que je trouve, et pense excellent (oui, sans argument, du coup, c’est lourd hein ;)), je dirais qu’il ne sert jamais de taper du point sur la table pour imposer son avis, que la menace ne mène à rien, quelque soit le niveau hiérarchique qu’on a (surtout si tu es en dessous tiens !) mais (de nombreux consultant en management, vous dirons qu’) utiliser la méthode douce, l’humour, l’auto dérision, ou la caricature, seront autant de méthode beaucoup plus efficaces pour ne pas passer pour un tyran, et vous faire gagner la confiance (avec bien sûr, temps, et patience) de vos collaborateurs.

Il vaut mieux un bambou qui plit qu’un bâton qui casse.

Et Jeanne Boutta les rose-Biefs

Executives owe it to the organization and to their fellow workers not to tolerate nonperforming individuals in important jobs.

Peter Drucker

Les dirigeants/executifs, doivent à l’organisation comme à leur collègue de travail de ne pas tolérer les individus non performants pour des jobs importants.

« Obvious ! » me direz-vous ! (ou « Bien évidemment ! » si vous n’êtes pas fan d’anglissismes conpulsifs) mais…

Il en va de même pour les travaux, opérateur de bas niveaux, prétenduement pas très importants, mais dont les corps de métiers est crucial, voire vital. Ceux là même qui sont 50 sur un plateau d’appel, si 40 sont innefficaces, finalement, ça revient au même, quoiqu’on dise de « l’importance » du « job », le corps de métier vaut plus que l’individu, en particulier sur l’opérationnel, et le service rendu, donne un apperçu d’une qualité de service, qui finit par déservir.  

Bref, il ne faut pas prendre les collaborateurs pour des jambons : une personne inneficace, ne fait pas photo, au bout d’un moment, elle montre un manque de productivité flagrant qu’on ne peut plus ignorer, et conserver ce genre de personnes, quitte à la mettre au placard, n’a rien de constructif, motivant, et reconnaissant pour les employés qui, eux, triment avec leur petit moignons.

Oui, il reste toujours la solution de les reconvertir, de les placer à tes tâches administratives qu’on pourrait automatiser dans un outil, la bonne vieille méthode du harcèlement moral, pour ne pas avoir à les licencier, et qu’ils partent d’eux même. Ou bien tirer le boulet à la courte paille entre les services, ou l’attribuer quelque part comme une punition… Ou bien les placer dans un cycle de formation/reconversion version utilise ton DIF flute zut !

ça ou…. dire la vérité ? Pourquoi pas !??? « Vous ne correspondez pas à ce qu’on attend de vous pour telle, telle et telle raisons, vous avez tant de temps pour redresser la barre, sinon vous serez affecté sur un autre poste« . Pourquoi ? Parce que ce n’est pas juste tout simplement que de mentir, de ne pas voir parce qu’on ne veut pas regarder, ça n’est pas collaboratif, éthique, et tout le bardat de moralisation qui va avec, parce que finalement, le comportement incompétent finira par faire tâche d’huile sur les autres collaborateurs (« Ben ouais, il/elle est incompétent(e), il/elle bosse pas et on le/la paye, après tout, moi, je suis en CDI, pourquoi ne pas faire pareil ? Ce que je risque ? Oh, la même chose que lui/elle : un salaire comme ingénieur spécialisé dans la rotation des pouces« )

Dogmatisme et progrès.

 Une société, quoi qu’on dise, c’est un ensemble de dogmes.

« On ne met pas en production le vendredi », « On ne donne pas à des opérationnels bas niveaux d’accès à des informations stratégiques ou critiques » (oui, je suis un peu sur PCI DSS en ce moment, forcement, ça se ressent) « On met toujours en recette avant de mettre en production »,« On ne prospecte pas à la place du marketing », « On fait un Compte rendu de réunion systématiquement », « On fait progresser les employés à l’ancienneté » … (etc…)

Ce sont un peu les dix commandements qui font de la société un ensemble organisé, hiérarchisé, cléricalisé, avec ses objecteurs de consciences et ses chercheurs théologiens : le respect de ces règles initiales, permet une cohésion, et tout s’organise autour de ces quelques règles simples, et compréhensibles par tous (mais pas toujours justifiées, ou toujours nécessaires), c’est ce qu’on appelle quelque part, le contrat « moral » avec sa société.

«  On enregistre les opérations comptable sur le mois suivant passé le 26 du mois », « On n’envoie pas de mail lorsqu’on veut savoir un truc : on décroche son téléphone, ou on se déplace, sauf si la personne est absente, en ce cas on lui laisse un post-it ou un message répondeur » « On range tout sur 3 niveaux » « On en donne jamais de promotion à un nouvel arrivant »

Ces règles sont parfois explicites, normées, procédurées, elles restent quand même particulièrement implicites, et issues d’une tradition orale pour la plupart du temps. Il convient donc de les identifier, d’être capable de les formuler, de les comprendre et de les notifier quelque part, car elles conditionnent des comportements métiers et opérationnels.

– Celui qui contourne, ignore, ou refuse ces commandements est un paria, ou un audacieux, un impie hérétique, qui n’adhère pas au sacro-saint-esprit d’entreprise (alors que tout simplement, il peut penser que c’est ridicule de croire ce qu’on ne voit pas).

– Celui qui suit particulièrement la norme édictée est un pieux pilier de la société, grenouille au bénitier de cette cathédrale humaine, qui connait ses prières par cœur et pratique la foi en toutes circonstances (alors qu’il ne sait peut-être pas que ces règles ne s’appliquent plus aux évolutions du métier)

Et celui qui pratique la règle comme une vertu vient avec des arguments tels que « c’est historique » ou « on a toujours fait comme ça » alors que celui qui remet en cause ces dogmes doit venir avec de solides arguments financiers, commerciaux, méthodologiques…

Résultat, l’équilibre d’une société se base parfois plus souvent sur de la thaumaturgie que sur des faits concrets et réels, ce qui ne peut garantir que la société continuera à se conjuguer au futur ou à progresser, même si l’historique prouve simplement tout le contraire. C’est un peu du chamanisme, pour l’instant : avec des prières, on se soigne bien, seulement, on ne sait pas identifier ce qu’on ne soigne pas, et comment on soigne.

 D’abord, rappelez-vous que les objectifs de ces règles sont de garantir le bon fonctionnement de l’entreprise. Si ces règles commencent à perturber le fonctionnement, à le ralentir tout en n’aidant pas à la fiabilisation des tâche, ou à la possibilité de rapporter plus d’argent tout en améliorant les conditions de travail, elles sont profondément à remettre en cause. (exemple : « on imprime tout les mails » impact écologique, perte de temps, consommation de matériel, et pas de réelle utilité, « On fait progresser à l’ancienneté» risque de faire progresser des profils non assez compétents, et de perte de motivation et de productivité de gens compétents, « On ne bloque pas les accès aux commerciaux » risque fort de départ du commercial avec le portefeuille client, et accès à des données de facturations, ou financières, …)  

Ensuite ces règles doivent suivre (ou surgir de) la stratégie de l’entreprise, et se coller à celle-ci, si elle vient à changer, faire changer progressivement les mentalités doit survenir assez vite (exemple : « On ne fait pas de prospection », si on lance un nouveau produit,  la stratégie consiste à devenir proactif et non seulement réactif, « On ne fait pas de mail de CR » résultat chacun travail de son coté, sans objectifs fixés et écrits auquel se référer, « On prend des décisions orales » on s’oblige à fonctionner sur la mémoire, de ce qu’on a compris de la décision, ce qui est un facteur multiplicateur d’erreurs) aucune règle ne doit rester dans la routine d’entreprise si elle perturbe le maintien en conditions opérationnelles ou financières (ou s’il perturbe la sécurité même des informations et des systèmes)  

Enfin, elles doivent être explicitées, justifiées,  aucune règle ne doit être considérée comme une règle si elle ne peut être justifiée par un « métier » (exemple : « Je trouve ça relou », pas de sentimentalité, « Je trouve ça relou, ça me pourri mon travail, ou ça me fait planter mon pc », « Hou là là, faut pas procéder comme ça avec telle division » pourquoi ? Comment ? Quels sont les impacts ? Sont-il contournables ?  « Non mais t’as qu’à demander à machin » est-ce le/la référent(e) identifié(e) comme responsable ? Prend-t-il/elle des décisions ? Et ainsi de suite… )

Les dogmes sont toujours fait pour être remis en cause tôt ou tard, une société est un navire, les dogmes sont des points d’ancrage desquels il faut être capable de se détacher si nécessaire, ça impose parfois des changements et des adaptations, ça s’appelle le progrès.

Tu la sents ma grosse inclusion dans ton système d’information ?

La démarche d’harmonisation des procédures et processus, qui fait directement suite après la cartographie des processus doit s’accompagner de plusieurs éléments, et les plus complexes ne sont pas foncièrement ceux qu’on croit.

– D’abord harmonisez les processus avec l’organigramme de l’entreprise (en gros affectez des tâches de processus à des entités organisationnelles)

– Ensuite Harmoniser les moyens de communications : la base documentaire associée avec formalisme (définir le titre, les objectifs, le cadre, la cible, la source –les auteurs-les inputs, les outpouts, les étapes éventuelles, les documents relatifs, la date de prise d’effet et éventuellement la date de fin de prise d’effet, la version…) –Tout cela avec des modèles de document, avec règles d’utilisation, de validation et règles de répartition.

– FAIRE ADOPTER. (et c’est finit ? euh… presque)

Ha ha !!! Voilà le morceau le plus délicat ! FAIRE ADOPTER. Si rédiger des best pratices ne semble pas forcement aisé (Comment faire AU MIEUX ? selon quels critères ?), décrire l‘organisation de l’entreprise n’es pas foncièrement simple (qui fait quoi REELEMENT ?), recenser l’existent ne s’avère pas folichon (particulièrement fastidieux) « Faire adopter » est antinomique !!!! 

 Si L’adoption en soit procède de la volonté, Faire faire, est un acte de coordination ou du moins, de pilotage, et qui dit pilotage, dit capitaine et qui dit capitaine dit hiérarchie… (On en revient toujours à se problème d’insubordination on ne peut plus légitime, mais somme toute quand même un peu problématique dans les sociétés actuelles)

Et l’un ne va pas avec l’autre. Pourquoi ? Parce que l’adoption demande de faire entrer quelque chose de nouveau, amélioré, voire « différent » dans un environnement existant, ou tout le monde n’est pas foncièrement prêt à accepter le changement. Et là, une grande phase d’argumentaire, non pour convaincre mais pour expliquer, peut-être même « justifier » fait partie de la démarche.

Le premier mot d’ordre : Rassurer. L’accompagnement au changement se fait avec une bonne grosse dose de lubrifiant psychologique, ça passe donc, comme pour une visite chez un psychologue par une écoute attentive et poussée des gens dans leur métier, et leur corps de métier pour trouver comment il pourront adopter quelque chose le plus naturellement du monde, et pour que cela ne perturbe pas violemment leur mode de fonctionnement : mettez une pellicule autour du comprimé à avaler, et accompagnez le d’un verre de lait.  

Le deuxième mot d’ordre : Aider, Accompagner. Expliquer c’est aussi Former. Ne pas dire « voilà c’est bien mieux, regarde, ça va aller avec ce que t’as l’habitude de faire !» sans manuel, ni adaptation individuel, préparez donc tout ce qui est nécessaire pour l’adoption, la prise en main (et là, ne lésinez pas sur le moyens, manuels utilisateurs, formations, campagne de lancement, et comme pour la communication, vos meilleurs armes seront la simplicité, l’ergonomie et l’humour, la forme prime même bien souvent sur le fond, le fond lui-même étant souvent susceptible de changer)

Le troisième mot d’ordre : Patienter. Pas de mode « Big Bang voici un nouvel univers ! ». Si vous êtes persuadé du bien fondé des changements que vous apportez, gardez la foi, vos collaborateurs finiront d’eux-mêmes par adopter « la mode » que vous lancez: par conséquent, montrez l’exemple, commencez progressivement à répandre la bonne parole dans votre division d’appartenance, et contaminez lentement les autres. Vous aurez toujours des villages gaulois, qui feront de la résistance plus ou moins active, mais restez convaincu, tout vient à point…

Conclusion : ayez du lapin et de la tortue : ayez de grandes oreilles (pour écouter), soyez chaud (motivé), agitez votre ponpon (fédérez), faites preuve de sagesse et de patience (acceptez les points de vue sortez de votre carapace), avancez lentement mais surement (soyez progressif) gardez le rythme et partez à point (conservez des objectifs).

updateYourBoss 1.0

Vous vous êtes déjà dit que votre boss était incompétent(e) ? Qu’il/elle ne répondait pas à vos interrogations ? Qu’il/elle ne vous fournissait pas l’environnement qui vous est nécessaire ? Qu’il/elle ne vous défendait pas lorsque c’était nécessaire ? (J’en passe et des bien pires…) Si vous vous reconnaissez, rassurez-vous vous n’êtes pas seuls, ce post n’a pas pour but de vous faire relativiser, il a pour but de vous faire « réaliser« . Depuis le début de ce blog, je tâche de rendre simple les choses qui ne le sont pas forcement en particulier si on ne possède pas encore la disposition d’esprit pour, par conséquent, réaliser est déjà un début, « comprendre pour agir« .

On peut dire ce qu’on veut, on n’arrive jamais dans un poste en sachant tout faire Si ! Si ! je vous assure, même si on vous a bourré le mou à l’école que demain, en entreprise, vous serez les maitres du monde, il vous reste toujours des choses à apprendre sur votre métier. Tout d’abord parce qu’il évolue -le métier- ou qu’il est à faire évoluer, et je crois que personne ne peut se targuer de posséder la compétence ultime et parfaite de savoir ce que le futur réserve (ou alors avec une fiabilité toute relative), si ce n’est quelques prédicateurs financiers, ou économiques (mais on sait bien que dans se domaine, les dés sont pipés) Bref ! Vous-même en tant qu’être humain continuez à apprendre votre métier au fil de la pratique de celui-ci.

(Bon déjà si vous n’êtes pas d’accord avec cette assertion, il est encore temps de vous arrêter ici, pour les autres vous pouvez continuer)

Bon, et bien il en est de même de votre chef ! Non, votre chef n’est pas Dieu, ni papa, ni le référent ultime, lui aussi il apprend son métier au fil de sa pratique. Il connait les grandes lignes bien-sûr, comme vous (encore heureux c’est un peu pour ça qu’on vous a embauché, normalement…) mais il ne sait pas toujours bien comment le faire, comme vous, il est animé de conflit intérieurs, de doutes, de priorités (personnelles, ou imposées) qui lui donne la possibilité de faire des erreurs de jugement, de qualification, ou d’encadrement tout simplement.

Mais alors, me direz vous, « que faire ? ». C’est simple : UpdateYourBoss. Mettez votre boss à jour. D’abord, procéder comme une mise à jour logiciel, ne dites pas qu’il ne servait à rien avant, mais que vous allez le doter de nouvelles fonctionnalités, voire, que vous allez modifier un peu ses processus internes. Bon, ça reste quand même un truc chimique votre boss, ne soyez donc pas trop pressé, ni trop stressé, ni trop expérimentateur, ça pourrait vous pêter à la gueule.

D’abord, fixez-vous des objectifs. Analysez votre problématique, votre besoin, formulez-les correctement, soyez précis, factuel, et pragmatique. Surtout, ne jugez pas. Si vous faisiez vraiment mieux son taff que lui-même, il va de soit que vous seriez déjà à sa place, et vous ne pouvez tout de même pas être dirigé que par des incompétents qui ne savent pas votre valeur (ou peut-être que si, et dans ce cas, je vous conseille de penser à changer de société). Ensuite, faites vous un plan d’action par rapport à vos priorités.

* Votre principale priorité c’est qu’il ne vous fournit pas la documentation nécessaire ? Qu’à cela ne tienne, prenez vous en main, et cherchez par vous même. Posez des questions à droite à gauche, communiquez, procédez par petites touches, parfois avec le pas à pas on reconstitue des puzzles géants et on a une image parfaitement claire à la fin (et en plus, on monte en compétence, que demande le peuple ?). Mais, montrez lui les étapes de votre recherche, montrez lui, avec diplomatie, que cela vous est fastidieux, que sans ça vous ne pourriez pas remplir les objectifs qu’il vous a fixé, et Quantifiez ! Le temps c’est de l’argent, alors démontrez que ça prend du temps : laissez le donc déduire par lui-même que s’il vous avait fournit l’information en 3 clics, il vous aurait fait gagner un temps précieux. Ensuite il retiendra la leçon par lui-même, et tâchera de vous fournir les infos « à temps ».

Procédez de même au quotidien pour tous vos problèmes, comme dit le proverbe, on ne nourrit personne avec du poisson mais en lui apprenant à pêcher, laissez lui donc, comme vous-même, apprendre à mieux remplir les responsabilités qui sont les siennes, ou plutôt : laissez-le trouvez les solutions pour vous rendre autonome et indépendant de lui. Il finira par n’y voir que des avantages, soyez donc patient. Je vous entend déjà « oui mais mon boss gna gna gna » : aucune personne ne peut être totalement con (en particulier si quelques uns un jour l’a placé au pilotage de ressources humaines), vous devez parier sur sa part d’humanité plutôt que de vous plaindre d’avoir une mauvaise main.A terme, vous obtiendrez certainement quelque chose d’un peu plus ergonomique : Votre Boss 1.0. Bon, pour le boss 2.0 on en reparlera dans un autre sujet, et puis je ne voudrais pas faire de la concurrence avec certains. Mais vous ne ferez jamais ce chemin pour rien.

Au pire, vous arriverez à la conclusion qu’on ne peut pas le faire changer, mais vous aurez essayé, en ce cas vous pourrez partir la tête haute en ayant appris, par vous même un métier qui sera peut-être le votre, ailleurs.