Don qui chiotte

La seule véritable ambition de ce blog est de donner un peu plus de valeur ajoutée au métier de chef de projet qui pendant de nombreuses années s’est retrouvé relégué

  • soit au rôle ingrat et peu gratifiant de passe plat,
  • soit dans celui de « chef » et larbin en même temps.

Bon je l’ai dit et rabâché mais comme dirait mon ami de WeAreMedia « répétition est mère de l’éducation » : un chef de projet c’est un pilote de 3 aspects primordiaux d’un projet : périmètre, budget, planning (bon et un peu qualité aussi); accessoirement et à ses heures (dont aucune n’est perdue) il est aussi un peu manager de ressources, mais de ce management dont on discerne mal les contours et qui n’a aucun pouvoir de sanction.
Bref il n’a de « Chef » souvent que le titre, et il pourrait passer sur M6 pour faire des fanes de carottes vapeurs, ça changerait pas grand chose.

Je ne traiterai pas aujourd’hui de la problématique du chef de projets qui a 25 bras comme Krishna et qui se retrouve à devoir contrôler périmètre, budget, planning, réunions fonctionnelles, pilotage d’offshore, relation commerciale avec le client, et à mettre les mains dans le code parce que tu comprends, à 50% de ton temps, tu es aussi développeur, et puis ça serait bête de gâcher tes belles compétences, après tout, on t’a pris parce que tu acceptais de faire les deux et vaille que vaille parce que de toute manière on n’a que toi, ou un groupe éventuel de personnes très motivées mais dont le décalage horaire est un poil violent, et pas vraiment à cheval sur ta journée de travail, mais si l’envie de bosser soir et week-end en plus t’intéresse, ben, y’a moyen.

Piranha et banette jauneNon je ne parlerai pas de celui-là, je m’inclinerai juste à lui tirer mon chapeau, parce que quand même, autant de sacrifices, on n’avait pas vu ça depuis mère Thérésa, mais je vais vous parler de ces Chefs de projets (mais aussi Directeurs de projets, Commerciaux, Assistants et autres Collaborateurs du même acabits) qui ont cette salle manie de transmettre d’un service à un autre, d’un client à un presta, d’un client à une ressource, (etc, etc, et points de suspensions …) des informations, des documents, ou des missions, sans y avoir apporté la moindre valeur ajoutée (si ce n’est que d’avoir rempli le minimum obligatoire et imposé du process : autant dire le minimum syndical + les pauses : Posez l’enveloppe dans la bannette jaune, merci.)

Je persiste à croire que tout comportement ayant pour but de n’apporter aucune valeur quand on demande à quelqu’un d’autre de faire notre taf mérite qu’on se fasse traire aimablement par une colonie de Piranhas qui auraient pas mangé depuis le James bond de 1967.

Ce chef de projet, ne vous trompez pas, s’appelle un passe-plat.

Et donc on fait comment quand on a un passe-plat dans les pâtes ? (oui, c’est un mauvais jeu de mot, je vous l’accorde, mais ça vaut mieux que ce qu’on trouve dans le pâté, non ?)

  • Le cas passe-plat collègue de travail.

Et ben on l’éduque !
D’abord on lui dit ce qui manque, explicitement.
S’il ne vas pas chercher l’info, on lui demande expressément de s’en charger et on lui pointe où la trouver, et si enfin il n’a rien trouvé par paresse, moment d’égarement, problème d’organisation, on lui dit enfin « ça, ça devrait être ton taf : je le fais mais une fois, pas deux »
Et surtout on ne le refait pas ! (et on ECRIT tout ce qu’on demande, voire on relance régulièrement)
Et si malgré tout cela, le passe-plat persiste à penser qu’il est serveur dans un restaurant parisien, on lui rappelle subtilement ce qui manque à son curriculum vitae : « Non mais Allo ? Allo ? t’es employé et t’as pas de compétences ? Alloooo ? C’est comme si t’étais un employé qu’on payait à rien faire, non mais alloooo y’a quelqu’un qui répond ? »

  • Le passe-plat qui bosse pour ton client…

… et qui souvent est ton seul intermédiaire avec celui-ci… On appelle ça un A-AMOA : un Assisté Assistant à Maîtrise d’OuvrAge.
Celui là on l’aime particulièrement pas, parce que c’est le choix du client, un mauvais choix, mais difficile de lui faire remarquer.
On a pour seule option que de tracer ses erreurs et de les remonter au client, et d’espérer que le client finira par faire le tri ; mais il faut être patient avec ce passe-plat-là.
En général, impossible de le faire progresser, ce passe-plat est vraiment le plus mauvais, même en prenant des décisions à sa place, il (ou elle) ne comprendra pas, et en profitera pour vous faire passer pour le méchant larbin qui n’obéit pas assez.

Passe-plat2

 

  • Le passe plat qui est ton client

Bon, là, pas de bol : courage, fuyez !
Ou plutôt obéissez, et rongez votre frein en attendant. C’est le client. Dites vous que déjà il est sympa de passer des plats, il pourrait ne pas les passer du tout, et vous demander de les passer à sa place. D’ailleurs, parfois, il le fait. Profitez-en pour vous faire embaucher, à sa place où à ces cotés, ça doit être bien sympa un boulot où on ne passe que les plats sans trop réfléchir pourquoi on le fait.

Conclusion :

Vous devez donc vous demander pourquoi donc ce titre là ?
Parce que Moralité : Il ne sert à rien de lutter contre les passe-plats comme Don Quichotte De La Manche lutte contre les brasseurs de vents, ils sont là, ils existent, il font chier (n’ayons pas peur des mots), il faut apprendre à faire avec. Et puis, c’est aussi un bon moment pour se convertir à Douglas Adams et oublier la brave chevalerie pour aller un peu farmer, et repasser le plat à votre passe plat préféré en lui demandant de requalifier.

 

Un grand merci à Omaha pour les illustrations de cet article.

La qualité un service nécessaire.

La qualité consiste simplement à fournir aux gens le produit ou le service qu’ils souhaitent vraiment ou dont ils ont vraiment besoin.

Kenneth Blanchard

La qualité consiste simplement…

La qualité Alors qu’entend-t-on par « simplement » ? à vrai dire ça n’a rien de simple.

– Entre ce que le client veut et ce dont le client a vraiment besoin, il y a parfois un gouffre ; et juste parce que le client ne s’en rend pas compte.
Du coup, le client peut parfois se battre bec et ongles pour une fonctionnalité qu’il n’utilisera que 2 fois par année, et renoncera facilement à une fonctionnalité dont il aurait eu réellement besoin au quotidien et qui aurait pu augmenter de manière significative sa productivité.

Dans ce cas là, la notion de « volonté du client » est un sujet délicat : faut-il l’aider à gagner de l’argent (voire à ne pas en perdre) ou respecter son choix (probablement induit) parce que le client est roi ?
Commençons donc déjà sur la qualité du conseil.
Que faire : Conseiller c’est déjà convaincre, et convaincre, ne veut pas dire imposer ses idées, mais démontrer pragmatiquement et factuellement des éléments.
Si le client insiste contre votre recommandation, il sera toujours temps pour lui, s’il se trompe (et c’est une éventualité qu’il faut aussi prendre en compte) de revenir vers votre idée, voire, encore mieux de prétendre qu’elle provient finalement, et après de longs mois, entièrement de lui (d’ailleurs malgré toute la frustration que cela peut engendrer de se faire voler une idée, il reste la satisfaction de savoir que c’est pour une fois vous qui avez imprégné le client)

… à fournir aux gens le produit ou le service… »

…ou les deux. Le client n’attend jamais qu’un produit, ou qu’un service, il attend les deux. Il attend le produit et le mode d’emploi et il faut savoir lui fournir le package.
Entre un produit de haute technologie, non documenté, non explicité, non vulgarisé, et pourtant assigné à réaliser des tâches simples et efficaces et… un outil un peu moins complexe, voire moins stable, mais documenté et explicité, où le client a un droit de regard, il y a un gap : le premier passe pour une vaste pompe à euros, alors que le second parait soudainement plus adapté, plus « satisfaisant ».
La qualité c’est le produit ET le service associé. C’est donc la réalisation COMME la recommandation.

… qu’ils souhaitent vraiment ou dont ils ont vraiment besoin. »

Là aussi je suis tentée de dire que ça doit aussi être les deux.

L’idéal dans la qualité c’est de joindre l’utile à l’espérance, de servir le client non seulement dans ce qui va lui faire créer de la valeur, mais aussi dans ce qui va lui faire plaisir et le rendre fier de prendre part à la mise en oeuvre. La qualité c’est aussi anticiper les besoins du client, pas seulement ceux qu’il a exprimé. Et c’est peut-être là toute la subtilité : la qualité c’est aussi offrir du rêve : La garantie de la satisfaction.
Car personne n’espère aller passer des vacances dans une île de rêve avec un hôtel miteux.
Personne ne souhaite mettre ne oeuvre une CMDB sans savoir en quoi cela fera de sa société une société en avance de phase et révolutionnaire.
Personne ne veux d’un outil qui réponde bêtement à son besoin sans accompagnement au changement.

boobagump

Bon et donc : concrêtement la qualité c’est donc quoi et comment la mesure-t-on ?
Après avoir procédé à une phase d’audit, j’ai pu isoler des critères de qualité évidents, et d’autre bien moins évidents.

1_approche
Les adj. qualitificatifs de la bonne facture

  • La qualité C’est la pérennité, la robustesse, le conseil …

S’inscrire dans la durée est déjà une qualité qu’on attend au niveau génétique ; on détecte de bons partenaires par leur patrimoine génétique et l’expression de la qualité de celui-ci : on les identifie rapidement comme bons reproducteurs/trices. Il en va de même de tout ce qu’on livre et ce qu’on consomme ; L’absence de fragilité et de découverte de défaut pendant un long laps de temps permet déjà de se dire que c’est pas de la camelotte.
INDICATEUR : On l’introduit donc avec la notion de garantie et on la mesure par la « durée de vie ».

  • La qualité … c’est aussi la performance, l’efficience, l’efficacité.

L’optimisation du temps étant l’obsession de notre temps, la qualité devrait passer de fait toujours par la rapidité d’execution, ou a minima par l’optimisation du temps de réalisation et d’utilisation.
INDICATEUR : On la mesure par exemple avec la surveillance des temps de réponse, les tests de montée en charge, la mesure d’efficacité de l’ergonomie, ou « simplement » avec la mesure de l’audience et des parcours de transformation. Pour des indicateurs plus internes, plus orientés fonctionnement inter-service on peut utiliser le principe d’abaques (qu’il faut fixer initialement, basée… sur l’expérience) et vérifier qu’on respecte ceux-ci.

2_approche
I can get my Satisfacìon !

  • La qualité c’est la réponse à une demande.

Au delà de la notion de besoin, et d’envie, la qualité c’est déjà une approche de la demande.
INDICATEUR : Elle se mesure avec des repères fonctionnels (et concrètement) avec spécification / back log, et des éléments de test type cahier de recette et stratégie et… bon avec un plan qualité qui fixe les condition de périmètre budget et planning associés à une réalisation. Elle se mesure aussi beaucoup avec le taux de frustration du client, un projet où un chef de projets passe son temps à dire « non » est toujours désagréable pour les deux parties.

  • La qualité c’est l’adaptation au public.

Ce qui est intéressant dans cette approche c’est qu’elle n’est pas évidente pour tous le monde, alors qu’elle est finalement plus universelle que les autres. On peut parfaitement faire de la qualité sans s’inscrire dans la durée, en s’approchant d’une demande, sans passer par un process et pourtant en s’adaptant parfaitement au public : Pour exemple c’est ainsi qu’on mesure la qualité d’un pain au chocolat : au fait qu’il répond au goût indiviuel de qui le consomme.
INDICATEUR : Le taux de « c’était trop c’que voulais ? » ou le pourcentage de « c’est du sur mesure » ? voire la mesure de l’universalité de ce qui est servi (comme l’hygiène ou la pureté par exemple) semble un bon indicateur, un client qui sent chaussure à son pied, ou un internaute qui remonte une satisfaction parce qu’il se projette et s’y retrouve c’est plutôt un bon signe pour faire du biz.

  • La qualité c’est le beau.

Des plus suprenantes réponses que j’ai pu obtenir et synthétiser ici, le beau n’a JAMAIS, au grand JAMAIS été cité comme un critère de qualité. Et pourtant, l’appréciation du beau est SYSTEMATIQUEMENT mesurée dans toutes approche de service et de produit : une simple faute de goût, de choix artisitique, d’ergonomie, peut faire basculer l’utilisateur du coté obscur de la force.
INDICATEUR : J’ai envie de proposer la mesure de tendance, mais je me demande si c’est bien pertinent. On retrouve pourtant de nombreux « guides de tendances » pour le web design est l’ergonomie comme dans la mode, mais cela resulte d’une analyse comportemental des utilisateurs qui relève d’abord de la psychologie cognitive, je vous laisse la liberté de proposer vos indicateurs, voire de me transmettre ceux qui existent déjà et qui ne seraient pas aux registres de mes connaissances.

3_approche
El certificacìon !

  • – La qualité c’est le respect d’une norme.

Qui se conçoit bien, s’énonce clairement, la qualité c’est déjà le respect du process, la check list, la suite de mesures de contrôles successives et ordonnées qui assurent une certaine universalité dans le respect « du geste de travail » tout ça dans les « bonnes pratiques ». La qualité c’est la concordance avec une norme à un instant donné.
INDICATEUR : Niveau de respect des normes ITIL ? Adéquation avec le process de gestion de projet CMMI ? C’est le respect de la norme 9001 ? on parle ici de mesure de convergence vers la « norme ».

Raphaël Lemaire Chef de projet et Scrum Master indépendant précise : « La recherche de la qualité est un bon point, mais dangereuse si poussée trop loin. En effet, pour assurer une qualité constante, il est fréquent de mettre en place des procédures. Le problème est que ces procédures sont elles même des produits qui doivent donc être d’une qualité encore plus grande. Si la procédure est de mauvaise qualité, le produit sera forcément de mauvaise qualité. » Finalement les process de qualité doivent eux-même être évalué avec des process de qualité, c’est un peu le serpent qui se mord la queue.

4_approche
La démarche

  • – La qualité ce sont les moyens.

La qualité est en fait finalement un ensemble de critères réunis, et la méthodologie qu’on applique pour remplir de manière plus ou moins psychorigide ces critères.
« Le contrôle de gestion a un rôle d’auto-régulation, il doit contrôler, mais sans excès, sinon lui-même devient un centre de coûts et devient contraire à son propre objectif » précise Yannick L. Ancien directeur administrateur et financier.
L’approche méthodologique et le dosage du contrôle doivent servir toujours le but de respecter périmètre, budget et planning.
INDICATEUR : La bonne méthode c’est aujourd’hui ce qu’il y a de plus flou et de plus intuitif à la fois, rien ne vaut un bon conseil qu’on peut éprouver par la pratique et l’exercice de la démonstration.

« Le client il veut savoir (!) combien va lui coûter le projet en coût de prestation mais il s’intéresse aussi à l’interne » Philippe. P. Consultant fonctionnel. l’approche à moindre coût c’est aussi une projection en équivalent temps plein pour le client (qui qui chez lui que ça va lui coûter des salaires), c’est donc la mesure de tout ce qui est investie, et c’est avant tout le choix de cette démarche : c’est l’estimation de la qualité nécessaire (en quantité) par l’étude des mesures (des indicateurs) et moyens (des £$€…) à mettre en oeuvre pour cela par le client.

La conclusìon !

Ce qui est sûr c’est que la qualité fait débat, elle se place à la fois dans l’intérêt du client et dans celui du prestataire, la qualité c’est tout de même souvent de la bonne volonté après l’expérience pure, mais c’est surtout, la satisfaction des deux parties : Celle du travail bien fait que ce soit pour celui qui l’accomplis ou pour celui qui l’utilise et ça, ça rox du poney ! #DancePonyDance

Réagissez : Et pour vous c’est quoi la qualité ?

Le principe de peter

[…]La seconde extension est appelée Loi de Dilbert (du nom d’un personnage de bande-dessinée) ; elle relève plus de l’empirisme que d’une déduction sociologique réelle. Elle suppose que les employés les moins compétents seront toujours affectés aux postes où on est sûr qu’ils produiront le moins de dégâts, c’est-à-dire l’encadrement.

Peter remarque que la compétence, chez les employés d’une organisation, se répartit selon une loi normale :

10 % sont super-incompétents ;
20 % sont incompétents ;
40 % sont modérément compétents ;
20 % sont compétents ;
et 10 % super-compétents.

Peter observe que les 80 % au centre de la courbe restent au sein de la hiérarchie, mais pas les 20 % aux extrêmes, c’est la « défoliation hiérarchique ». Si le renvoi des 10 % super-incompétents semble évident, celui des 10 % super-compétents n’en est pas moins logique.

La super-compétence est plus redoutable que l’incompétence, en cela qu’un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ». Pour qu’un super-compétent soit renvoyé, deux séries d’évènements doivent se produire :

la hiérarchie le harcèle au point de l’empêcher de produire ;
il n’obéit pas aux principes de « respect de la hiérarchie ».

Si l’une des deux séries manque, il n’est pas renvoyé.

Pour les personnes constatant leur propre incompétence, Peter recommande diverses diversions, par exemple la « spécialisation dans le détail » (un directeur d’école ne s’intéressant qu’à établir des sens de circulation dans les couloirs), ou « l’aberration totale », cette dernière consistant à cesser tout à fait de tenter d’accomplir son travail. Ces méthodes ne sont pas considérées comme mauvaises pour l’entreprise ou l’organisation, étant donné que dans toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes, les incompétents ne pouvant que les gêner.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_Peter

Le management de projet….

« Le management de projet c’est :
– Suivi de budget
– Reporting,
– Communication.
– Suivi de planning
– Connaissance fonctionnelle.
– Suivi d’historique.
Si il te manque un seul outil ou une seule info permettant de faire les suivis ci-dessus, tu ne peux pas faire de gestion de projet.
Et si tu as des outils qui ne sont pas appropriés pour, et des gens que tu dois harceler pour avoir des infos, tu peux faire de la gestion de projet, mais de merde. »


Merci à N.S. (Cotech Senior) pour cette Clairevoyance.

Techniquement Impossible

Il n’existe rien, mais alors rien, de techniquement impossible, ou bien si, peut-être, d’avoir une chasse d’eau qui ne fuit pas, ou que le papier toilette soit correctement découpé (c’est agaçant ça !), mais non, concrètement, et si on cherche bien, il n’y a rien de techniquement impossible, c’est connu, la technique résout TOUT, connait TOUT, sait TOUT faire, et bien sûr aucun problème pour vous faire une machine de Rube Goldberg pour qu’en plus de vous griller les toasts et de vous caresser le petit doigt, la technique puisse répondre à votre besoin, et aux objectifs correspondant.

Sauf qu’il y a toujours, et forcement quelques problèmes humains, budgétaires, et équipementiers qui peuvent être à l’origine d’un blocage dans une réalisation technique et qui peuvent amener les équipes techniques à vous répondre la phrase terriblement irritante « C’est techniquement impossible ».

Faisons donc un petit tours des paramètres à prendre en compte :

– Est-ce que les équipes réalisatrices ont les compétences ADEQUATES pour réaliser ?

Pour cela il faut donc s’intéresser à l’humain, et accepter d’entendre que « ben non, on l’a recruté mais il ne sait pas encore faire, et s’il doit apprendre, ça prendra plus de temps que s’il savait déjà le faire » (c’est un peu le principe du boulot, en particulier en matière technique : 40% de réalisation 60% de recherche, si vous n’êtes pas prêts à accepter ce ratio, vous êtes techniquement et cérébralement pas équipés pour faire un métier dans la technique –oui franchise- le principe du recrutement, c’est de chercher du terreau, un bon terrain pour apprendre, et non uniquement un bon terrain déjà fertilisé et prêt à l’usage dès le jour 1 et cela ad vitam aeternam, jusqu’à ce que la mort vous sépare.

=> Les gens qui ont terminé de chercher et qui savent tout faire ne sont jamais uniquement et exclusivement des opérationnels (ou bien la vie a été honteusement cruelle) et se retrouvent à des postes de management qui leur permettent de transmettre tout leur savoir à défaut de le mettre exclusivement en oeuvre -ce qu’on appelle la séniorité-.

Parfois, « techniquement impossible » peut vouloir dire « techniquement impossible pour les ressources qu’on a ».

  • Là ne soyez pas stupides : celui qui ne connait pas la capacité de ses ressources et un mauvais gestionnaire.

– Est-ce que les équipes réalisatrices sont disponibles ? Sont-elles disposables à volonté comme des petit lutins dans une mine de poudre ou rentrent-elles parfois dormir, avoir une vie privée, ou partent-elles en vacances ? Existe-t-il aussi d’autres projets ou sujets sur lesquels elles sont allouées et sur lesquels on ne peut les débooker ?

Parce que « machin peut le faire » du verbe POUVOIR comme ETRE CAPABLE DE , ou AVOIR LA COMPETENCE DE ne remplace pas « machin est disponible pour le faire » du groupe verbal  ETRE DISPONIBLE, il faut se mettre dans l’idée que le booking est un art de la gestion des contraintes de disponibilité.  Dans l’optique du client qui veut tout, tout de suite, maintenant, il faut revenir à l’air de la couche culotte : Pour faire caca, soit on attend d’aller au pot, soit on porte une couche qu’il faut être prêt à assumer. 80% du temps le « tout prêt tout de suite » si c’est bien fait : a été judicieusement anticipé, si c’est mal fait : a été réalisé selon la demande dans un temps impartis trop court et avec ce qu’on appelle du QUICK AND DIRTY.

Parfois donc « techniquement impossible » peut vouloir dire « techniquement non viable » ou techniquement irrecevable pour un MCO correcte ».

  • Et là ne soyez pas trop bêtes, ne pas se projeter dans l’avenir c’est être un mauvais gestionnaire.

– Est-ce que le budget pour réaliser est suffisant ? Dans un monde parfait, on rédige des specs AVANT de réaliser. On les valide aussi avant. Cela permet de voir réellement le périmètre d’une réalisation, avec une marge de risque, et donc de déterminer, le plus justement possible le budget à impartir sur ce sujet.

Donc si on a plus de sousous, il faut toujours se poser la question de qui est la poule qui pond des œufs d’or, où qui trouve les arc-en-ciel (qui, comme chacun le sait, renferme à ses pieds des trésors qui sortent de nulle part).

Parfois, répondre donc « techniquement impossible » peut aussi vouloir dire « financièrement impossible ».

  • Et là… Ben rien, je vous réexplique pas le truc du gestionnaire qui sait pas gérer les sousous.

– Est-ce que les équipes réalisatrices ont les moyens matériels et techniques de réaliser ? Parce que la réalisation ne se limite jamais uniquement à l’humain mais bien à l’équipement aussi, il faut se poser la question de la possibilité technique de réaliser. Les équipes rélisatirices ont les bons process, le moyen de récupérer l’encours facilement et techniquement, les logiciels, et matériels pour réaliser, tester, traiter au sens large ?

Alors c’est l’histoire d’un Ingé qui avait un vieux PC, avec des outils vieux de 10 ans, et des serveurs-rameurs qui ne connaissaient pas le RAID, et une petite pièce sans fenêtres où il travaillait 15h /j avec une connexion internet intermittente limitée à superDico.com et le site corporate de sa boite et dont les managers avait décidé qu’il allait développer (tout seul hein) des applications pour le tout nouvel outil que la planète convoite : une puce intra cérébrale. Oui, c’est caricatural, enfin je ne grossis pas tant que ça le trait.

Parfois « techniquement impossible » veut VRAIMENT dire « techniquement impossible » et il faut vous y faire, ou changer la politique des « moyens généraux », des « autorisations réseau » (etc…)

  • Alors c’est l’histoire d’un gestionnaire ….

En conclusion. Non, la technique n’est pas d’une honteuse mauvaise foi, et n’a pas envie de rien faire, ni n’a pas forcement que des bras dans le plâtre : lorsqu’elle vous annonce qu’une chose est techniquement impossible, normalement, elle a des arguments, que vous avez le droit de demander mais que peut-être vous ne comprendrez pas ou que peut-être vous comprendrez mais refuserez parce que vous en avez marre que votre client insatisfait ne connaisse que les foudres de ZEUS pour s’adresser à vous.

Je ne saurais vous répondre qu’une chose : Faites-vous une raison avant que d’envoyer au bûcher la technique, se faire le relais de la torture n’est pas un mode de management qui tiens sur la durée et la qui peut compter sur la fidélité des gens, mais 1. Consultez-la plus souvent, parfois  elle permet d’anticiper ce genre de problématique et de vous fournir les arguments pour 2. Donnez les moyens de faire, en matière de ressources humaines et matérielles (et donc financières !) 3. Parfois invitez la technique et ses représentants les plus pertinents et les plus au fait de la situation à se joindre aux réunions ou réponses aux clients (même si parfois, le tekos qu’on invite c’est un glapion à qui il manque un œil et qui marche en boitant)

Sinon, ben, regardez un bon film, faites-vous faire un massage des pieds, ou commandez un gâteau au chocolat… ça détend.

Que celui qui n’a jamais pêché lui lance la première pierre.

Très c(h)ri(s)tique comme entrée en matière, mais à défaut de présenter le sujet de la victimisation au travail, je veux commencer par abattre le syndrome du bourreau. (niark niark)

Pour critiquer quelqu’un il vaut toujours mieux être blanche neige, pure, sans tâche, sans défaut, et surtout, sans écarts, jamais.

Le risque de dire « ouais moi tous les matins à la clope, je la vois arriver en retard à n’importe quelle heure » c’est de vous prendre en retour un « ouais enfin si c’est pour venir à 8H et fumer jusqu’à 11 tu n’es pas plus productive qu’elle, et on t’as pas embauché pour être concierge.

Blanche neige vous dis-je.

Soyez toujours factuels dans les éléments que vous montrez : « il/elle a du mal à finir dans les temps » (quelle que soit sa raison, on s’en fout) « il/elle produit des livrables où certaines erreurs persistent » (plutôt que « il/elle fait que de la merde ») « Il a beaucoup de réunion, et très peu de disponibilités » (plutôt que « il est jamais dispo, c’est la grosse merde » même si pour le coup ce n’est que la vérité).

Evitez tout jugement personnel, tout le monde a des mauvaises passes et vous n’êtes pas à l’abri que cela vous arrive, en particulier quand vous râlez ou vous mettez en colère, ça ne doit pas être une habitude, mais une chose plutôt rare, car vous ne montrez pas que votre insatisfaction par cela, vous montrez aussi que vous êtes instable.

Si vous n’êtes pas satisfait d’un employé rappelez-vous qu’un employé qui ne connait pas ses limites c’est d’abord un manager qui a oublié de les lui fixer.

Dans le meilleur des mondes ne soyez pas celui qui jette la première pierre, commencez par dialoguer. Le fait d’envoyer une critique c’est s’exposer à ce qu’elle revienne en boomerang dès que l’occasion se présente (Que vous soyez manager ou pas, mais surtout surtout si vous n’êtes qu’un passe plat, les opérationnels sont les ouvriers de la production, il faut savoir les encourager et les respecter avant que de les juger et de les sanctionner). Commencer par lapider quelqu’un c’est légitimer  la généralisation, la reproduction, de ce comportement. C’est légitimer qu’on vous le fasse à vous, et bon, avouons-le bien, on aime bien pourrir la gueule des autres, mais on n’aime pas se la faire pourrir soi (enfin tout dépend de vos penchants hein, mais on n’est pas là pour parler de vos préférences sexuelles).

Rappelez-vous que dans le cadre professionnel on ne veut pas savoir votre sentiment, vos impressions, ou votre avis « humain » on cherche votre opinion par rapport à un cadre, un contrat, un client, une situation, et un potentiel de perdre ou de gagner de l’argent. Non ce n’est pas inhumain, bien au contraire c’est le meilleur moyen d’être juste et équitable, dans ressources humaines, il y a d’abord ressources, ensuite, il y a humaines.

Les ressources sont toujours épuisables, parfois épuisées, parfois lassées, parfois démotivées, pour pratiquer le renouvellement il ne faut pas toujours miser sur le changement de ressources, mais sur la progression de celles-ci, la prise de conscience et la responsabilité, et ça, ça n’a jamais fonctionné à coup de lynchage, ni à coup de pressions « habituels ». A la fin, une ressources qui se fait tout le temps gueuler dessus, jamais féliciter, ce n’est qu’une ressources qui peut, ou veut partir, et forcement qui ne fait QUE de la merde n’ayant plus rien à gagner, ni à perdre.

Du management au ménagement.

Entre Management et Ménagement, il n’y a qu’une seule lettre, et pourtant pour certains parfois, il existe un gouffre. Qui veut voyager loin ménage sa monture. C’est un vieil adage mais qui malgré tout, trouve encore sa place dans le monde professionnel.

Une ressource qui travaille à 100% tout le temps est difficilement disponible pour faire du 130, 140, voire 150 %. Toutefois, si elle travaille à 80% tout le temps il sera plus facile de lui faire faire du 100 voire 120 % de temps en temps.

La qualité des relations avec les ressources risquent aussi d’être altérées si on se met à leur trouver un défaut de productivité (alors qu’elles travaillent déjà comme des chevaux de postes). Une personne qui se sent, et se sait, haïe, ou du moins peu appréciée, ne fera rien pour vous prouver que vous avez tort,  mais passera plutôt son temps à vous donner raison : lorsqu’on a rien à perdre, et plus rien à gagner, pas même le respect, on se limite au stricte minimum. Et là plus moyen de parler de qualité lorsqu’on a le nez collé à la quantité.

Afin de tirer le meilleur des ressources comme d’un bon café il faut partir d’un optimisme permanent et d’une foi sans borne : elles peuvent toujours devenir meilleures, et il faut le leur montrer. A défaut d’avoir la possibilité de pouvoir augmenter leur salaire, autant les faire apprécier ce qu’elles font en en leur donnant le bénéfice du doute, de l’utilité et la valorisation du travail fait avec le meilleur de soi, redonner de l’égo vaut parfois plus que donner de l’argent. Même si l’un ne remplacera jamais l’autre.

Aussi, il faut écouter les « attentes » des ressources. Un chef de projet n’est chef que d’un projet, c’est très abstrait et très inhumain pour le coup. Il faut alors se demander ce qu’on peut apporter, quels inputs sont nécessaires aux équipes pour qu’elles travaillent correctement. Souvent on découvre aussi ici qu’il suffit d’arrondir les angles, de limer un peu les bords … de soi-même : d’améliorer son discours, et la qualité des informations transmises. Parfois ça passe par un reporting bug précis, parfois par une documentation complète qui fait le tour de tout ce qu’il y a à savoir, parfois, c’est aussi une réponse positive, claire, réactive, à une demande : si une personne vous dit qu’il lui manque quelque chose pour travailler, ça ne veut pas dire qu’elle ne le fera pas, mais cela veut dire qu’elle le ferait mieux, avec plus de confort, de sécurité, et d’assurance de la précisions et de l’adéquation de sa réponse à votre demande. C’est un peu de la cuisine, ou de la danse classique, il faut parfois ajuster beaucoup de détails pour obtenir un résultat plus que simplement regardable ou comestible, mais pour ce dire que « c’est très bon » voire « appétissant ».

D’ailleurs, parfois, agrémenter un « tout est ok » par un « ok, c’est bon, ça fonctionne, et c’est conforme à ce qu’on t’a transmis/demandé » même si la qualité ne vous semble pas totalement au rendez-vous, permet de vous remettre en question en vous demandant ce que vous auriez pu, vous-même, mieux transmettre, mieux exprimer, mieux formuler. Au fond c’est même plutôt sain de résonner ainsi, ça veut dire que vous aussi, votre métier, vous l’apprenez, de mieux en mieux, et vos ressources n’en seront que plus heureuses de vous savoir progresser, comme elles, à l’unissons.

Il tape sur des bambous….

 

La première chose qu’on vous apprendra dans un séminaire de management, c’est que dire « c’est moi le chef » sous toutes les formes de déclinaisons possible (de « les décisions, c’est moi » en passant par « elle me donne pas des ordres ! » ou encore « non mais j’vais lui mettre des claques ») c’est le BAD.

Je ne vous expliquerai pas, puisque vous êtes chef, vous savez tout, et vous avez toujours raison, et donc vous savez parfaitement pourquoi il ne faut pas le dire.

La première chose qu’on vous demandera dans votre métier de collaborateur (et parce que vous avez des petits camarades), c’est qu’exprimer ses sentiments au travail ne mène a rien (oui, je sais, c’est dur, des fois je me dis que je suis mal placée pour parler, m’enfin…) « mon opinion c’est que c’est ça » (basé sur quel faits ?) « Mon sentiment c’est qu’on devrait faire comme ça » (pourquoi ?) « Non mais moi je pense qu’on devrait faire comme ça » (c’est bien de penser, c’est un bon début, cela dit, votre pensée ne vous rend pas pour autant plus crédible si elle n’est basée que sur un vague sentiment de supériorité intellectuelle qui vous laisse croire que vous êtes dispensé de justification)

Oui, c’est sûr, c’est dur d’avoir des arguments, déjà parce qu’il faut les trouver (oui et parfois, ça, c’est pô facile, et google ne trouve pas tout pour vous), ensuite parce de fait, quelqu’un peut (éventuellement) les contredire, ou ne pas être d’accord avec (peut-être), ou qu’un autre argument pourrait y être opposable (bon je veux pas vous rendre parano, mais c’est la vie hein, j’vous réexplique pas les globules, si ?).

Et c’est encore plus dur, de réaliser qu’on est persuadé d’avoir raison, et de s’entendre dire qu’on a tort. (et parfois, on a tort) (si, je vous assure) (ne doutez pas j’ai raison)

Cela dit… C’est le principe même du débat, de la confrontation, de l’avancement. Trouver un consensus, avec des sacrifices de chaque coté. Le sacro-saint WIN-WIN de toute négociation commerciale digne de ce nom, mais qui passe toujours par un juste milieu.

Quoi qu’il en soit, et en conclusion de cet article que je trouve, et pense excellent (oui, sans argument, du coup, c’est lourd hein ;)), je dirais qu’il ne sert jamais de taper du point sur la table pour imposer son avis, que la menace ne mène à rien, quelque soit le niveau hiérarchique qu’on a (surtout si tu es en dessous tiens !) mais (de nombreux consultant en management, vous dirons qu’) utiliser la méthode douce, l’humour, l’auto dérision, ou la caricature, seront autant de méthode beaucoup plus efficaces pour ne pas passer pour un tyran, et vous faire gagner la confiance (avec bien sûr, temps, et patience) de vos collaborateurs.

Il vaut mieux un bambou qui plit qu’un bâton qui casse.