La maîtrise de l’anxiété et de la dépression provoquées par la vie contemporaine exige une plus grande autonomie de chacun par rapport à l’environnement social

La maîtrise de l’anxiété et de la dépression provoquées par la vie contemporaine exige une plus grande autonomie de chacun par rapport à l’environnement social. C’est à dire que les réactions des individus ne doivent pas dépendre de récompenses et de punitions distribuées par la société. A cette fin, chacun devra apprendre à se récompenser lui-même, à développer son aptitude à se donner des buts et à trouver des joies indépendamment des conditions externes.

Paradoxalement, c’est lorsque l’individu agit librement pour le plaisir de l’action elle-même et non pour un autre motif qu’il apprend à devenir plus qu’il n’était auparavant.

Mihaly CsikszentmihalyiLa psychologie du bonheur

Dernièreminute.conne ?

On a beau le dire et le répéter -à moins que ça soit pour réserver ses vacances (et encore), ou pour bachoter ses examens de lycée- faire quelque chose à la dernière minute est souvent un jeu de stress à la djenga : on dépile les tâches qui restent à faire, mais de manière chaotique et avec le risque que tout s’écroule brusquement parce qu’on a dépilé la mauvaise tâche avant les autres…
On a pourtant chacun sa méthode pour gêrer le lastminute qu’il soit subit, ou consentit. Parfois avec plus ou moins d’ironie.

alice

 

1. La méthode barbapapa.

Restes comme tu es mec, keep cool, tout va bien, les autres sont là pour absorber, rattraper tes retards, et après tout, ils pourront bien absorber ta carrière aussi.
=> Tu peux donc tout aussi bien passer tes semaines à ne rien faire, effectivement, le contrat social n’existe pas, tu es toujours salarié… pour le moment.

2. La technique dite du ninja.

Idéalement tu t’es fait un plan de compèt’ avec tout bien planifié et organisé avec des timing de 5 à 10 min pour chaque tâche (comme un enchaînement de sport) et idéalement tu te chronomètres : là y’a quand même eue de la préparation, et un peu de planification, donc c’est pas le full free style de la last-dernière-ultime-minute-de-la-mort-qui-tue-deux-fois, et ça donne un peu de résultat.
Exception faites pour cette méthode : pas de recherche, pas d’étude, tu es tout puissant, tu n’as besoin ni d’internet, ni de lire des livres, ni de confronter des expériences, tu sais tout faire déjà…

3. La méthode que j’appelle « petit effort, gros gain »

On parle souvent d’ITIL et on oubli souvent combien ITIL en fait c’y tri tri simple y itil (oui, je vais aller me pendre après cette blague pourri)
Le principe même d’ITIL consiste d’abord -et avant tout- à faire un rétablissement rapide du service – ou un maintien de celui-ci avec les plus courts arrêts de service possibles- (même si ça tient avec 2 pinces et 3 bouts de ficelles hein… tant que ça dure pas, on s’en balance) Quoi qu’on dise, parfois, lorsqu’on fait du travail il faut renoncer à faire un chef d’œuvre et taper dans le quick and dirty. Et parfois le résultat du quick and dirty est étonnant (la dette technique donne juste pas envie de jouer au jeu de « qui a la plus grosse »…)

4. La méthode du « J’anticipe et je m’entraîne »

Alors effectivement, tous le monde sait que vous avez atterrit sur cet article en cherchant votre solution parce que vous êtes charrette et que la petite leçon du « fallait anticiper » va pas vous faire du bien, mais quelque part, le last minute work, c’est comme une compétition de sport. On s’entraîne, on s’entraîne, on s’entraîne et puis on sait parfaitement effectuer un enchaînement efficace.
=> Donc avant de faire du lastminute, commence par savoir faire du last24h.(et à apprendre l’endurance pour le cardio-training, parce que le stress du last minute a aussi des effets sur le coeur, et que si on est pas entraîné… ça peut avoir des conséquences sur la santé)

5. La méthode du « je le dis à mon chef »

Bon alors y’a pas à dire mais un chef c’est pratique. Quand t’es à la bourre, théoriquement c’est son taff d’absorber avec toi, du coup, si t’es en retard, et que tu maîtrises pas le last minute, tu fait amende honorable et tu vas voir ton chef pour lui dire que tu galères et que t’as besoin de sa vénérable sagesse.
=>Par contre cette carte joker ne va pas marcher longtemps, soyez malin et apprenez à être autonome.

6. La méthode du je procrastine et je vous em…

Certaines personnes sont tout le temps en train de remettre à demain les occasions de faire leur travail. D’abord parce qu’avec un peu de chance quelqu’un d’autre le fera à leur place Mais ensuite parce qu’ils sont animé du syndrome du « me reste 2 min ? Hoooo chu lAAAArge ».

=>Ben là écoutez j’ai pas de solution mais je serais friande de lire vos anecdotes de « j’avais 2min et j’ai quand même réussi ». (je pense que la barre des commentaires va être déserte.)

7. La « méthode Bill Gates »

Il est de notoriété publique que Bill Gates était un gros fan du last minute, parce que ça l’obligeait à travailler efficacement sur un court laps de temps. Ca n’a pas empêché windows d’utiliser ses premiers utilisateurs comme des Beta testeurs (ce qui est bon… discutable) mais ça ne l’a pas non plus empêché de se faire des millions (des milliards ????)
=> Est-ce qu’on peut dire que tu peux en tirer une leçon… euh…

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Unless you’re made of Bill G. or Steve J.’s
Don’t try find yourself you’re jeez.

(oui alors les quelques fans qui écoutent du rap comprendront.)

Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less – Robert I Sutton & Huggy Rao

interrogationDans la sphère agile on parle de nombreux sujets pour adapter l’agilité à l’échelle… On entend beaucoup de SAFE, LESS, DAD, et on se concentre sur l’organisation et sur la méthodologie. On parle d’organisation mais finalement assez peu de culture, et on ne parle pas ici seulement de culture agile avec la fameuse opposition « Faire de l’agile n’est pas être agile », mais on parle ici de culture de société, du pourquoi on l’avait montée au départ cette boite ? et surtout du pourquoi on veut la faire grandir ?.

When big organizations scale well, they focus on « moving a thousand people forward a foot at a time, rather than moving one person forward a thousand feet »

scalling Donc c’est bien de l’ouvrage ô combien passionnant de Bob Sutton (comme tout ses bouquins en fait, mais bon je n’ai pour le moment parlé que d’un vous ne savez pas tellement beaucoup combien trop je suis Fan !) dont je veux vous parler aujourd’hui : « Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less ». (ça n’a rien à voir avec LESS, n’allez pas me faire écrire, ce que je n’ai pas écrit… hein, juste qu’il ne faut pas accepter de faire moins bien parce qu’on fait grandir sa société -ou qu’on s’attaque à de nouvelles zones géographiques-)

(…) developping, spreading, and updating a mindset requires relentless vigilance. It requires stating the beliefs and living behavior, and then doing so again and again.

(…) sustaining and constantly improving and organization’s mindset is like being in a hight-maintenance personal relationship »

When people get smug, operate on autopilot, take shortcuts, and choose the path of least resistance too often, they loose sight of the essence of their excellence. In their lust to run up the numbers and plaster their logo on as many people, places, and things as ossible, the temptation to accept mediocrity -or worse- proves irresistible.

Si l’envie de gratter un peu sur le sujet (parce que ça vous a grattouillé d’en savoir plus) vous pouvez aller jeter un oeil (le même que celui qui grattait)  à sa conférence (ou carrément vous acheter le livre et vous prendre de passion à le lire…)

Accountability means that organization is packed with people who embody and protect excellence (even when they are tired,overburned, and distracted), who work vigorously to spread it to others, and who spot, help, critique, and (when necessary) push aside colleagues who fail to live and spread it. The trick -and it is a difficult trick- is to design a system where this tug of responibility is constant, strong, and embraced by everyone, and where slackers, energy suckers, and selfish soloists have no place to hide

We have a rule of thumb for practicing substraction : if you aren’t upsetting people, you aren’t pushing hard enough

« Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less » – Robert I Sutton & Huggy Rao
LE SOMMAIRE :

I. SETTING THE STAGE.
1. It’s a ground War, Not just an Air War ; Going slower to scale Faster (and Better) Later
2. Buddhisme Versus Catholicism : Choosing a Path
II. Scaling principles
3. Hot causes, Cool solutions : stocking the scaling engine.
4. Cut cognitive load : But deal with necessary complexity
5. The people who propel scaling : Build Organizations where « I own the place and the place owns me »
6. Connect people and cascade excellence : Using social bonds to spread the Right Mindset.
7. Bas is stronger that good : Clearing the way for excellence.
III. Parting points
8. Did this, Not that : Imagine you’ve already succeeded (or failed)

The art of scalling up excellence is very much about knowing when to create a tight connection between poetry and plumbing versus when to stretch, flex, or even set aside you most precious beliefs.

Voilà c’est tout pou aujourd’hui. Si vous réclamez un peu, y’a moyen que je vous file d’autres extraits que j’ai trouvé très sympa…
Mais en attendant, déjà, regardez la conférence. Il parle vite, bien, distinctement, il est dynamique, vous allez avoir chaud, mais qu’est-ce que c’est bon.

10 choses que vous voulez avant même d’avoir une augmentation. Euh… Vous êtes sûrs ?

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Cette image a fait le tour de mes réseaux sociaux de linkedIn en passant par Viadeo, Twitter, ma boite mail perso et pro, facebook… etc.
Et je dois dire que c’est bien mais….

Les explications :
En anglais
En Français

Wiiiiii, c’est beau c’est la fête du slip ! les gens n’ont plus besoin d’être augmentés !!!!

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Soyons raisonnables cinq min.

Si vous ne gagnez pas très bien votre vie, et que vous avez envie d’une augmentation, elle fait bien partie de vos objectifs PREMIERS, et simplement compenser par les 10 points précédent ne vous achètera peut-être pas votre maison, ou ne vous permettra pas d’accueillir le petit dernier.
Mon conseil : Dans ce cas soyez clairs sur le fait que vous souhaitez votre augmentation, aussi, voire qu’elle prend la place d’un des items de cette liste, mais ne laissez pas non plus un employeur vous dire que « vous aurez beaucoup de temps libre » parce que ça lui convient de vous payer moins.

 

Le sujet est ouvert à débat, votre avis est le bienvenu… Mais moi je dis que tant qu’on vit dans le capitalisme et que les maisons sont en cartons, l’augmentation reste une valeur sûre.

« Maverick ! » – Ricardo Semler

« Pourquoi traiter les employés comme des enfants en leur imposant des règles alors qu’il est possible de booster leur créativité en leur laissant plus de liberté ? »
Ricardo Semler

Vous avez probablement tous entendu parler de Dan Price (et de sa société gravity payements) qui a fait baisser son salaire pour augmenter les employés de sa boite :
Un premier article ici
Un deuxième article là et avec une video en prime

Bon Vous avez aussi probablement lu que c’était un fiasco.
Le « bouhou ! » des médias

Ce que vous avez moins lu/vu/entendu probablement c’est que ce genre de manœuvre pour le bonheur des salariés n’ont pas forcement du succès tout de suite, mais peuvent en avoir beaucoup, beaucoup, dans les années qui suivent.

C’est d’ailleurs le cas de SEMCO de Ricardo Semler.
Ricardo, vous connaissez ? Mais siiiiiii, le mec qui a fait un ted.talk qui vous a retournée la tête où vous avez eu la vague impression que son histoire n’est qu’une vaste utopie professionnelle… Mais siiii ! Souvenez vous…

Quand vous regardez la façon dont nous divisons notre vie en général, vous remarquez que les moments où nous avons beaucoup d’argent, sont ceux où nous avons très peu de temps. Et quand nous avons finalement le temps, nous n’avons ni l’argent ni la santé.

(…)déléguons à ces gens, donnons-leur une entreprise débarrassée de tous les côtés « école privée », tel qu’arriver à telle heure, et s’habiller ainsi, aller en réunion comme ça, dire ceci, ne pas dire cela, et voyons ce qu’il reste (…) pourquoi les gens ne peuvent-ils pas décider de leurs salaires ? Qu’ont-ils besoin de savoir ? Il n’y a que trois choses à savoir : combien les gens gagnent dans l’entreprise, combien ils gagnent dans une entreprise similaire, et combien d’argent gagne l’entreprise, pour savoir ce qui est possible. Donnons aux gens ces trois informations. Nous avons mis, dans la cafétéria, un ordinateur sur lequel vous pouviez voir combien chacun dépensait, combien chacun gagnait, leurs avantages, combien gagnait l’entreprise, quelles étaient les marges, etc. Et c’était il y a 25 ans. (…) Quand les gens ont commencé à avoir accès à cette information, nous avons dit : nous ne voulons pas voir vos notes de frais, ni le nombre de jours de congés que vous avez pris, ni où vous travaillez. A ce moment-là, nous avions 14 bureaux en ville, et nous disions, « allez à celui le plus près de chez vous ou du client que vous allez voir aujourd’hui ». « Ne nous dites pas où vous êtes ! ». Même lorsque nous avions des milliers de personnes (5 000 personnes) nous en avions deux au département RH, et heureusement, l’une d’elles part à la retraite.

Bon, si vraiment vous ne souvenez pas : regardez, ça vaut le détour :

Vous avez trippé sur son Ted Talk ? (moi aussi…) vous allez encore plus adorer son livre. (le premier parce qu’il y a en a un second et si vous êtes un peu patient, je vous en ferais un article, mais d’abord, il faut que je le lise.)

Maverick ! C’est l’histoire de Ricardo et de sa société SEMCO. Ricardo Semler
Ce CEO de génie qui a révolutionné le mode de fonctionnement de son entreprise pour la faire devenir un modèle de vertu et d’humanité respectueuse de ses employés tout en continuant à gagner de l’argent.
Il raconte combien au fil d’un un peu plus de 25 d’années il a pris des décisions qui lui ont retiré, en partie, son pouvoir de décision, mais qui l’a beaucoup redonné à ses salariés.
Et vous savez quoi ? ça a f***ing bien marché et ça marche encore !

On découvre dans son livre les nombreuses expérimentations qui ont menées sa société au succès, mais surtout à être un modèle idéal de société responsabilisante. Il explique ce qui a marché, ce qui a moins marché, pourquoi comment, et les situations dans lesquelles il s’est retrouvé et desquelles il a appris beaucoup.

The desirer for rules and the need for innovation are, I believe, incompatible. (Remember, Order or Progress) Rules freeze companies inside a glacier ; innovation lets them ride sleighs over it »

C’est rafraîchissant parce qu’en plus d’avoir le don de raconter la plus belle histoire de société jamais écrite (enfin je trouve personnellement que c’est la meilleure) il a un sens de la narration prenant et un humour croustillants.

Troublemakers, like weed, will always sprout up, because management does such a thorough job putting down fertilizer (…) Coompanies that follow the firrst set of rules [NDL : des règles en cas de grève qui sont contreproductive et qui ne démontrent qu’un pouvoir bête et méchant] end up bargainning under pressure and making concessions they later regret. In other words, they start out like Arnold Schwarzenegger and end up like woody Allen

Entre autre chose, il raconte qu’on blame souvent le management de pauvres décisions alors qu’en fait, on devrait les blâmer de ne pas prendre en compte l’avis des opérationnels ; qu’on confond souvent le management du résultat avec le management du temps (deux choses qui sont bien distinctes aujourd’hui dans l’esprit de sa société)

Extraits :

It is impossible to understand life in all its hugeness and complexity if one is constantly consulting a minute-counter

Human nature demandes recognition. Without it, people loose their sens of purpose and become dissatisfied, restless, and unproductive.

There is no way to treat employees as responsible and honest adults unless you let them know and influence what is going on around them

if you’re not making some mistakes, you probably aren’t taking enough risks

What people call participative management is usually just consultative management. (…) How progressive do you have to be (…) to ask someone else’s opinion ? And to listen to that opinion -well, that’s a start- ? But it’s only when the bosses give up decision-making and let their employee govern themselves that the possibility exists for a business jointly managed by workers and executives. And that is true participative management, not just lip service to it

(…) we are great believers in pofessional recycking, a.k.a. sabbaticals. We call it our Hepatitis Leave. When people tell us they don’t have time to think, we ask them to consider what would happen if they suddenly contracted hepatitis ans were forced to spend three months recuparating in bed. Then we tell them to go ahead and do it.

we believe it is essential that all company communications, especially those intended for the workers or the public, be absolutly honest.

A touch of civil disobedience is necessary to alert the organization that all is not right

This employee review builds on one Semco’s great strenghts, our transpparency,. At our company people can always say what’s on their minds, even to their bosses – even when it’s about their bosses. It is instilled in our corporate culture that everyone should be willing to listen, and admit it when they are wrong.

we think it is helathier for people to oxygenate themselves in the job market than to be put into some internal hibernation

Sommaire :

1. Naturel Business
2. Fit for duty
3. Dr Dickie
4. False start
5. The GO-GO years
6. keeping our balance
7. Another conquest
8. Symptoms of trouble
9. Coming about
10. By the people
11. One change leads to another
12. The trouble with rules
13. When the banana ate the monkeys
14. Too big for our own good
15. Divide and prosper
16. The inmates take over the asylum
17. Sharing the wealth
18. Miles of files
19. Affirmatives actions
20. Trading places
21. Minding our own business
22. Hiing and firing the boss
23. More than a job
24. Rounding the pyramid
25. Name your price
26. The public awaits
27. Swelled heads
28. Zero tolerance
29. Thinking for a living
30. Rise and shine
31. Collapse
32. Lauching pad
33. Rebirth
34. Who needs a n°1 ?
35. Will it travel ?
36. Modern times.

« The knowing Doing Gap (How Smart Companies Turn Knowledge into Action) » Jeffrey Pfeffer & Bob Sutton

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A l’air du BigData et de son monde de collecte de la connaissance, et de difficulté dans le regard de l’exploitation, ce livre est une merveille, il s’interroge sur : Pourquoi y’a-t-il autant d’écarts entre ce que les société savent de ce qu’elles devraient implémenter et ce qu’elles implémentent vraiment ? Pourquoi est-ce qu’on a autant de « y’a qu’à », « faut qu’on » mais que finalement, il y a si peu de chose qui sont faites ? Pourquoi tant d’entreprises ne parviennent pas à mettre en oeuvre l’expérience dans laquelle elles se sont projetée, pourquoi elle ne parviennent pas à transformer en résultats la connaissance qu’elles ont eu tant de mal à acquérir ?
Mais parce que c’est pas aussi simple que ça, et que s’il suffisait de dire pour que les choses soit faites, on vivrait dans un monde fantastique, dans lequel on achèterait des rouleaux de parchemins pour se lancer des sorts.

Ce livre est le premier livre de son espèce à avoir confronté le challenge de transformer le fait de  » penser savoir comment augmenter la performance » en « réaliser des actions qui donnent des résultats mesurables ».
Les auteurs et professeurs, mes potes Bob Sutton et J. Pfeffer, présentent, dans ce livre, les causes de cet écart flagrant entre ces deux sujet (Savoir et Faire) et expliquent comment rapprocher les deux sujets.

A travers de nombreux exemples de sociétés/entreprises/ principalement américaines, mais pas que, ils expliquent que les entreprises qui transforment la CONNAISSANCE en ACTION, sont celles qui se dispensent de tomber dans panneau du « smart talk » qui se produit en réunion cafés-cravates-croissants, tout pétris de bonnes intentions que peuvent être les participants de celles-ci, mais qui ne mènent finalement à aucun résultats, parce que pétrole, beaucoup n’ont que des idées.

Time and attention devoted to planning and to planning meetings is time and attention potentially taken away from adressing business problems and from being in the field learning and adressing the organization’s issues

Ils montrent aussi qu’il faut d’abord connaitre le métier des opérationnels (ceux qui FONT/produisent vraiment) pour faire des plans, des analyses, des réunions qui inspirent des mouvements d’évolution, ou pour transformer ce qu’on sait que l’on devrait faire, et ce qu’on va vraiment faire. Mais aussi qu’on devrait se débarrasser de la compétition interne (un vrai petit précis pour aller vers le management tribal).

« Turning knowledge into action is easier in organizations that have driven fear and internal competition out of the culture. The idea that the stress of internal competition is necessary for high level of performance confuses motivation with competition. It is a perspective that mistakes internal competition and conflict, accompanied by a focus on « winning » internal contest, for an interest in enhancing organizational performance and winning the battle in the marketplace. »

« What companies need is forgivness framework, and not a failure framework, to encouage risk taking and empower employees to be thinking leaders rather than passive executives »

Ils abordent aussi se sujet de la connaissance « au passé » que c’est bien beau de dire « on a toujours fait comme ça » mais que ça ne résolvait peut-être pas les vrai problèmes, voire que ça pouvait encourager à conserver une certaine inertie qui empêchait la société de progresser parce que basé sur un savoir qu’on croyait maîtrisé. (pour cela il font appel à des concepts de psychologie sociale, appelé « cognitive closure » (ou besoin de cohérence, et une aversion de l’ambigüité)

Perhaps the most serious problem with precedent is that it is used automatically, almost without thoughts. (…) When people in an organization engage in mindless acts based on precedent, such behavior precludes them from even considering wether pratices need to be reexamined

Honnêtement j’ai kiffé. Mais bon je vais pas vous filer tous le livre en citation, faites un petit effort et lisez-le.

Donc, je disais, j’ai kiffé, parce qu’il m’a conforté dans le fait de croire que FAIRE est plus important que SAVOIR, surtout quand on a comme intérêt principal de développer sa productivité. Mais aussi que réfléchir trop longtemps à ce qu’on pourrait faire, ne remplacerait JAMAIS l’expérimentation et le terrain, car même si cela coûte plus cher d’essayer avant que de réfléchir, cela rapportait finalement beaucoup plus gros.

Voici quelques derniers extraits, pleins de sagesse, de bon sens aussi ainsi qu’irréfutablement saines, que je vous encourage vivement à twitter (ou retwitter mes twitt si vous êtes très très fatigués) en n’oubliant pas de mettre @work_matters et @JeffreyPfeffer parce qu’il y a un truc qu’on appelle « le droit d’auteur » et que parfois ça demande de poliment faire la référence.

« Fear makes the short term almost the only thing that people see or focus on »

« You (…) learn a lot when you’re thrown into a situation and you don’t have a lot of help »

« No particular pratice, in and of itself, is sacred »

« to learn from others, one must be willing to admit that one has something to learn »

« Teaching is a way of knowing, and so is doing the work, trying different things, experimenting »

« The lack of predictability leads to fear »

« Learning by doing is, unfortunately, a less cost-efficient way of transmitting knowledge »

« Action counts more than elegant plans or concept »

Je ne saurais donc trop que vous recommander de le lire.

« The knowing Doing Gap : How Smart Companies … » Jeffrey Pfeffer &Robert I. Sutton
Le Sommaire :
« 1. Knowing « what » to do is not enough
2. When talk substitutes for action
3. When memory is a substitutte for thinking
4. When fear prevents acting on knowledge
5. When measurement obstructs good judgement
6. When internal competition turns friends into enemies
7. Firms that surmount the knowing-doing Gap »
8. Turning knowledge into action.

les femmes

Ce n’est pas sans les tétons qui pointent et les ongles rouges clinquant qui claquent sur le clavier que j’aborde ce sujet qui me fait parfois trépigner comme une hystérique (ben oui, je suis une femme) que celui de la présence, et du rôle des femmes dans les sociétés.

C’est avec une recherche sur les Internets et la participation de quelques collègues masculins (oui oui masculins comme dit le proverbe, « le féminisme a besoin d’hommes comme la cause des noirs à eu besoin des blancs » !) que j’ai pu collecter des informations pour faire cet article, qui sur le fond, ne s’intéresse pas à la condition des « femmes-plantes-vertes » qui n’ont pas d’autre ambition que de remplir parfaitement leur rôle de fleur la plus belle du balcon (mais de préférence la moins bavarde et la moins exigeante), mais bien de s’intéresser aux femmes qui ont le minimum d’ambition et d’estime personnelle relative à une progression professionnelle.

J’avais un peu initié le mouvement avec cette excellente video de TED Women où la speakeuse expliquait clairement qu’une femme ayant « des envies de vie de femme » n’avait pas besoin de mettre de coté sa carrière, bien au contraire…

  • Alors entrons dans le vif du sujet :

Il est parfaitement légitime, comme tout changement, de se demander, en quoi mettre des femmes dans les rôles de pouvoirs auraient un quelconque intérêt pour une société (et tout particulièrement sur les bénéfices), c’est pourquoi cette première étude explique que Parité rime souvent avec rentabilité (mais notons que 1. On dit « souvent », pas « systématiquement », 2. qu’on ne parle pas de la quantité nécessaire 3. et que ce genre d’étude n’est malheureusement pas effectuée sur des populations exclusivement masculines… ni sur les comités d’administration composés exclusivement de femme – c’est dernier n’existant tout bonnement pas dans les sociétés de + de 100 employés… ? – )

C’est ainsi que des études comme celles du cabinet McKinsey « Women’s matter » (qui, à mon sens, ne se traduit pas littéralement par « à propos des femmes » mais par « les femmes, ça compte ») relate des propos et résultats d’analyse assez intéressants.

Au travers d’une recherche pour faire progresser la mixité dans les sociétés, Mc Kinsey élabore toute une suite de recommandations pour induire et conduire le changement (car oui, un changement, ça se prépare, et ça s’accompagne…) :
On y apprend entre autre, que des entreprises font de la mixité un de leur enjeux stratégiques, même si pour de nombreux cas, la mise en oeuvre n’est pas à la hauteur de l’enjeu : En effet, on constate que si les directions disent se fixer de temps en temps des objectifs de mixité, les mesures mises en oeuvre, et constatées (voire tout bonnement constatables) par les cadres intermédiaires sont, elles, beaucoup moins flagrantes. Comme quoi, il y a bien « dire, et faire ».

  • Petite revue d’horizon

En france 56% des diplômés de l’enseignement supérieur sont des femmes, mais malgré ça, seul 8% de ces mêmes femmes accèdent aux postes de direction ou direction générale

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Un article de l’express aborde le sujet :

il faut rester prudent et ne pas tirer des conclusions trop hâtives. En valorisant les qualités relationnelles des femmes, ces recherches justifient leur présence dans certaines fonctions, comme les ressources humaines ou encore la communication, où elles sont déjà surreprésentées. Le risque, à terme, est de les cantonner à ces rôles et de renforcer la segmentation du marché du travail.

D’ailleurs : pour ne citer que le très bon article de 24H qui montre que la rentabilité des entreprise est augmentée avec des femmes dans leur comité executif :

la thèse selon laquelle les femmes auraient des qualités spécifiques (écoute, empathie, bienveillance) a des effets pervers: elle les cantonne aux sempiternelles fonctions de DRH, dircom ou responsable du marketing. Celles qui, justement, ne conduisent jamais vers le fauteuil de CEO»

Sarah Saint-Michel, chercheuse au Centre de recherche en management de Toulouse.

On constate toutefois que l’analyse doit se faire sous le couvert de la psychologie sociale : On doit considérer que les groupes féminins au sein des sociétés doivent environ constituer un tiers (opérationnel, et non seulement de support) des effectifs pour pouvoir effectuer une véritable influence, en dessous de ce seuil, elles n’ont, pas encore d’effets notables, mais aussi, elles perdent toute motivation d’avoir un effet notable.

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pour recruter plus de femme en management il faut plus de femmes au sens large dans les sociétés

Bon jusque là tout va bien, mais c’est une façon de reporter le problème sur la notion de candidature et d’effectifs, alors que je ne pense pas que le problème soit là.

  • En france, ça donne quoi ?

Et ben en France, à part quelques sociétés précurseurs dans le domaine et qui osent témoigner d’un choix conscient qui semble clairement être le bon… Ben on est à la traîne et encore, parait-il moins que nos homologues européens.
Le magazine Challenge en a fait un article passionnant que je vous invite à lire ici qui explique même comment mettre des KPI sur la performances de mesures de mixité… (dont je suis pas totalement convaincue du bien fondé…) sur des sociétés Françaises (mais avec une portée internationale)

On notera, dans le domaine des SS2I, entre autre l’interview de Philippe Montargès sur sa collaboratrice Véronique Torner Directeur et Directrice associés d’Alterway.
Bon par contre honnêtement je manque de références sur le sujet, si vous voulez venir enrichir cet article, et ce blog, une zone de commentaires est à votre disposition.

  • Le canada terre d’accueil de la parité ?

Des pays comme le Canada (pays du sirop d’érable et du caribou, s’il en est un cliché de monde reculé…) s’intéresse pourtant beaucoup à la question de la présence des femmes dans les sociétés et identifient des critères de performance des entreprises apportées par des femmes aux conseils d’administration, on notera en particulier « capacité à attirer et conserver les meilleurs talents » ou « meilleure connaissance de la clientèle ».

Et c’est bien sûr, suite à une demande ministérielle qu’une telle étude a été effectuée… La source se trouve ici

J’vous résume, hein, l’étude se conclus par une suite de recommandations pour accroître la présence des femmes dans un conseil d’administration avec dans le tas :

  • Augmentez le nombre de femmes dans la filière du pouvoir
  • Parrainez des femmes très prometteuses
  • Recrutez ailleurs qu’aux plus hauts échelons de la direction

On notera donc que pour le moment, promotion, mentoring et recrutement sont le sein du changement.

Pour cela, des séminaire et actions de mentoring sont portés par des associations dont, entre autre SHE-E-O (mesage sous-jacent : pour des femmes CEO) qui met en place un programme de solidarité, et de promotion des projets issus d’une population féminine. Comme quoi la solidarité entre femmes n’est pas un mythe… et comme quoi elle favorise la progression professionnelle personnelle ainsi que de ses consoeurs.

Mais je conclurai par cela,

  • Les stéréotypes existent, les nier ne les font pas disparaître, bien au contraire, ils induisent une frustration dû au déni
  • La docilité n’est pas « la qualité » d’une femme, l’acceptation de l’injustice non plus.
  • La solidarité entre femmes existe parfaitement, il convient donc de la cultiver et non de favoriser la compétition (et donc en tant que femme, de ne pas y prendre partie)
  • prendre une femme porte parole d’un gouvernement (ce dernier dont on est moyennement satisfait) et lui donner le ministère des droits de la femmes c’est bof, et ça mène à l’amalgame.
  • Donc il y a encore du travail…. mais on va peut-être parvenir à faire progresser notre sociétés de babouin vers des bonobos, qui sait ?

joan

what managing means

Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is

Pochemuchka

pochemuchka>Pochemuchka ! Non ce n’est pas le petit nom d’une poupée russe (C’est « matriochka » ça) mais c’est le petit nom que l’on ma donné dernièrement, j’ai trouvé ça amusant de la part d’une représentante du Fémen parce que ça ressemblait à un compliment (et je suis toujours persuadée que ça l’est)

Pochemuchka ça veut dire  » qui pose trop de questions » (en gros « tu te prends la tête »)
J’en tire une certaine fierté pour ma part. Comme une forme de reconnaissance. J’aime bien me poser trop des questions.

Nous vivons tous pour la reconnaissance, basée sur quoi ? Des apparences… Pourtant cela serait tellement plus efficient si c’était basé sur des réalisations, réelles, des chiffres, des résultats, mais non des impressions… Et pourtant, l’absence de faits « pertinents » est la plus grande problématique des décisions prises dans une société, on se demande d’abord quelle est la reconnaissance ? Qui nous respecte et pourquoi ? Pour quelles valeurs et quelles qualités ? Quelle est notre capacité à convaincre ? Notre capacité à faire changer ?… Mais dans quels buts et à quelles fins ? Seulement la reconnaissance ?

Finalement, lorsqu’on fait du management, est-ce vraiment la question qu’il faut se poser ? Et quels sont les indicateurs qui permettent de savoir si… on fait correctement son travail ? La reconnaissance ? Pas sûr, quoique la reconnaissance soit une des facette du respect, et le respect ça ne trompe pas (enfin il parait). Cela dit, qui peut dire qu’il est totalement respecté ? Apprécié ? Que ses décisions sont considérées comme fiables, (ou simplement suivies faute d’en trouver de meilleures) ?

Je pense que c’est une question de point de vue. On ne peut pas changer ses yeux, mais on peut changer la direction de ce qu’ils observent.(Placez un « Hoooooo » ici)
On ne peut pas se mettre à la place des autres, mais on peut essayer d’y cherche un reflet, un feed-back de ce qu’on y projet, et aussi on peut définir les indicateurs clé de performances humaines avec eux. (Oui moi aussi quand je parle de KPI au niveau humain j’ai envie de me mordre l’oeil)

Bon, d’abord, il faut avoir un peu la foi, je ressors ma vieille cathédrale de la Business Intelligence, car dans BI, il y a déjà une caractéristique très spirituelle : l’intelligence. Alors je vous propose une marche à suivre si vous le voulez bien :
Dans un premier temps,  Se placer dans un contexte, quoiqu’on dise des sociétés, elles sont des unités humaines, des « systèmes », où le premier référent c’est soi-même : se placer soi-même, avec la perception de la conséquence de ses actes dans un système est déjà un grand pas en avant pour et par la société. Cela parait très égocentrique, ce n’est qu’introspectif : quelle est ma place ? Mon rôle ? Mes libertés,  Mes actions ? Mes influences dans une société ? Comment je la perçois ? Comment JE m’y place ? Comment je souhaite m’y placer ? Comment y puis-je agir ? Quels sont mes buts, mes objectifs personnels ?

Dans un second temps, Placer le contexte par rapport à soi, savoir les effets pervers, ou vertueux du système sur soi-même c’est connaître son influence, la mobilité du système, les interactions fortes ou faibles. Comment la société me perçoit ? Comment elle interprète mes actions ? Comment elle bénéficie des mes observations ? Bien au-delà de la somme des volontés environnante et des priorités hiérarchiques à mettre à celle-ci ? Qu’est-ce que je pense que la société dans laquelle je travaille ? Qu’est qu’elle attend que je lui apporte ?

Dans un troisième temps, Comprendre le système : analyser les flux d’échanges, identifier les besoins de part et d’autre, identifier les interactions, les causes et effets. Comment j’ai besoin du système ? Comment a-t-il besoin de moi ? Qu’est-ce qu’il nous manque, l’un et l’autre ? Qu’est-ce que je donne, et comment ? Qu’est-ce que je prend, et comment ?  

Enfin, agir sur soi, et sur le système. On peut dire ce qu’on veut, qu’on soit leader ou pas, la seule réelle personne sur laquelle on peut agir, c’est soi-même : tendre vers l’amélioration d’une personne c’est déjà faire un effort sur soi. Les meilleurs leaders, managers, ou simplement employés, à mon sens sont ceux qui se connaissent, connaissent les contraintes et libertés que le système leur impose, et agissent par eux-mêmes dessus.

Le principe élémentaire c’est donc : Connais-toi toi-même. Suis-je fort ? Faible ? Quelles sont mes compétences ? Mes lacunes ? Comment puis-je me mettre au service de ma société (et mes clients) au mieux ? Comment puis-je m’améliorer ? Avant de commencer à vouloir changer les autres, il faut donc commencer par se changer soi-même. et puis il ne faut pas oublier de savoir positionner son EGO.
Car EGO est l’ennemi de soi… Parce que EGO ça fait faire ça : (et c’est pas toujours une bonne idée) danse ridicule de EGO

L’aptitude de se changer, de se transformer, la malléabilité volontaire et non subit, sont des critères de forces et de confiances pour une société : finalement,

la seule fierté qu’on devrait tirer, la seule gloire qu’on devrait clamer c’est la capacité que l’on a de changer pour le mieux

(oui et tu as eu du mal à lire ça sans regarder le popotin se dandiner au dessus…)

Donc… la seule fierté qu’on devrait tirer, la seule gloire qu’on devrait clamer c’est la capacité que l’on a de changer pour le mieux…. et de pouvoir en donner la preuve basée sur des faits : meilleurs résultats des équipes, enthousiasme des collaborateurs, chiffre d’affaire en hausse, et ou tout autre indicateurs que la système peut juger massivement comme pertinent (mais attention là aussi à l’écueil de ne se baser que sur les chiffres, les chiffres ça change vite, les gens par contre…

Mais pour cela, comme tout, il faut s’armer de patience, le respect se gagne, il ne se conquière pas par la force. Et l’efficience ne se constate que dans la durée : le plus dur n’étant jamais d’être le meilleur une fois, mais de rester le meilleur… Sauf que (Parce qu’il y a toujours un « sauf que ») si le respect se gagne, lorsqu’il se gagnent en trop de temps, on appel pas ça du respect mais « la force de l’habitude » et pour ça il faut être entouré de gens particulièrement bien confortablement installé à faire ce qu’on leur demande, et jusque là honnêtement, j’ai pas encore souvent vu ça.

Demain… les projets seront multi-prestataires.

poney_land
Chaque domaine du digital devient de plus en plus pointu, et réclame de fait d’être un expert dans chaque sujet abordé. Tout particulièrement dans le digital, la réalisation d’un projet s’avère très complexe, voire quasi impossible pour les entrepreneurs qui, avec une petite équipe, espèrent se placer face à des géants implantés lourdement sur le marché, et n’offrant plus que des « standards ».
C’était un peu l’espoir de l’open source, donner sa chance à des communautés, et permettre un usage professionnel, ça sentait le petit poney à plein tube et de beaux papillons surfaient sur des arc-en-ciel, mais on est encore loin de ce qui se profile.

  • Le monstre

Le problème principal repose dans le besoin de devenir multi-compétences (comme Leeloo Dallas Multipass) et d’avoir à la fois :
– Un rôle d’agence graphique, ergonomique, peuplée de talentueux esprits innovants, et spécialisés dans la recommandation d’architecture de l’information
– Un rôle d’agence dans l’accompagnement au marketing sous forme éditoriale, entre autre, mais pas que, parce que le wording, ça compte.
– Un rôle de conseil en marketing, couplée avec des outils pour faire des recommandations par l’étude du comportement des inter-intra-extra-nautes,
– Un rôle de référent et de metteur en oeuvre de projets mobilité et tous les aspects relatifs aux usages, qu’il s’agisse de téléphone ou de tablette


Mais il faut aussi…
– Connaitre parfaitement le SEO, ses enjeux, ses tenants et aboutissant, les services qui peuvent être consommés, et la régularité du suivi sur les différents moteurs de recherche
– Savoir faire du consulting dans toutes les phases projets de la conception à la réalisation en accompagnant par exemple dans le choix de l’outil et de technologie, en faisant de la recommandation d’architecture, du conseil de mise en oeuvre, et de l’accompagnement au changement -mais ça aussi c’est un peu de l’agence… ha ha !-
– Etre un pôle de production opérationnelle (depuis la réalisation : montage, développement, test unitaire, contrôle qualité …) mais aussi de la gestion opérationnelle (gestion de projet, suivi, recette, formation, accompagnement au changement aussi ici…)


Et en complément il faut…
– (tant qu’à faire) Proposer une offre d’hébergement et d’infogérance
– Avoir dans un coin quelque part (ou dans un placard) une petite possibilité d’offrir des services dans le Cloud (à pronnoncer Klaoudh par ce que je le vale bien !)
– D’être à l’occasion éditeur de solution si on peut, voilà voilà, rien que ça


Et avec tout ça faut avoir :
– un pôle commercial, riche, techniquement capable, pour aller chercher du business
– et puis un pôle recherche et développement pour s’assurer de la faisabilité technique d’une réalisation…
(Mais ces derniers sont des centres de coûts qu’il faut avoir la capacité d’anticiper et de couvrir… )
– etc. etc.

BREF ! A moins d’être un monstre à plusieurs têtes, de multiples yeux, de multiples cerveaux, et de nombreux bras, difficile de se positionner sur les demandes aussi larges que complexes qui ne représentent pas moins que l’absolument nécessaire pour la flopée d’appels d’offres qui inondent le marché.
Même les grosses structures peuvent souffrir du manque d’organes dans certains type de compétences : ce fut particulièrement le cas lorsque tous les sites webs ont du se décliner sur des terminaux mobiles, tablettes, et autres dessous-de-verre, et qu’aucun consultant n’était présent pour la recommandation de mise en oeuvre entre responsive design, site mobile et application mobile(…)
A l’absence de compétences existantes la seule réponse des grosses structures à cette problématique est d’abord d’opter sur les espaces de recherche et développement, difficile, pour le petit entrepreneur ou la petite structure qui souhaite montrer le bout de son nez sur le marché d’avoir une chance de pouvoir se positionner s’ils n’ont pas un gros temps à perdre.

Alors quoi faire ?

Laisser la place aux entrepreneurs a toujours été un moteur de l’innovation, un retour au simple et au sources de l’efficacité aussi. Alors pourquoi pas laisser une place aux entrepreneurs, mais surtout, leur donner la chance de s’associer en consortium.

Ce qui nous attend ?

A mon sens ce sont :
– Soit des grosses structures qui pourront répondre à des appels d’offre, seuls, voire avec de l’aide sur certaines briques toutes particulières puisées dans la source originelle des free disposables à volonté…
– Soit des mega-consortiums de petites structures qui se coordonneront et seront en mesure de répondre ensemble chacune avec son domaine d’expertise.

Ce qui va changer ?

multi_prestaLe mode de gestion de projet bien-sûr. Demain, on aura des supers-chefs-de-projets, probablement indépendants qui se chargeront à temps plein de faire le relais entre de nombreuses structures et le client qui ne souhaitera pas devoir consolider le travail de ces consortiums. En terme organisationnel ça va aussi changer la donne, on ne pilote pas de la même manière de nombreuses structures indépendantes (chacune avec son propre mode organisationnel) et des entités au sein d’une même société, déjà parce que chaque société a ses enjeux, ses forces mais aussi ses faiblesses (comme la folle envie de glandouille et de refourguer la patate chaude à un autre prestataire)… Il faudra aussi lutter contre l’improductivité, et accepter l’autorité de ce super-CP. Mais il faudra aussi savoir vendre sa prestation et faire valoir de son savoir organisationnel.

Est-on mature pour cela ?

Je ne sais pas, je pense qu’avec un peu d’ouverture d’esprit (et de temps et d’argent bourdel!) oui. On voit bien de nombreux mode de management se profiler : entre la journée recherche et développement chez Google et l’auto management chez Valve (la célèbre marque de jeux vidéo on a démontré que d’autres formes de « faire » se profilent, on peut bien imaginer une « méthode universelle » et des consortiums particulièrement performants et actifs entre petites structures d’entrepreneurs et qui auront tout à fait leur place sur le marché concurrentiel. Ça offrira un nouveau panel aux clients et les prestataires ne seront plus seulement des mégas structures bureaucratiques avec de niveaux hiérarchiques, mais probablement des hybrides composites travaillant en parfaite symbiose… (et là on pourra retourner rêver à nos magnifique petit poneys) poney_land_2