La maîtrise de l’anxiété et de la dépression provoquées par la vie contemporaine exige une plus grande autonomie de chacun par rapport à l’environnement social

La maîtrise de l’anxiété et de la dépression provoquées par la vie contemporaine exige une plus grande autonomie de chacun par rapport à l’environnement social. C’est à dire que les réactions des individus ne doivent pas dépendre de récompenses et de punitions distribuées par la société. A cette fin, chacun devra apprendre à se récompenser lui-même, à développer son aptitude à se donner des buts et à trouver des joies indépendamment des conditions externes.

Paradoxalement, c’est lorsque l’individu agit librement pour le plaisir de l’action elle-même et non pour un autre motif qu’il apprend à devenir plus qu’il n’était auparavant.

Mihaly CsikszentmihalyiLa psychologie du bonheur

« The knowing Doing Gap (How Smart Companies Turn Knowledge into Action) » Jeffrey Pfeffer & Bob Sutton

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A l’air du BigData et de son monde de collecte de la connaissance, et de difficulté dans le regard de l’exploitation, ce livre est une merveille, il s’interroge sur : Pourquoi y’a-t-il autant d’écarts entre ce que les société savent de ce qu’elles devraient implémenter et ce qu’elles implémentent vraiment ? Pourquoi est-ce qu’on a autant de « y’a qu’à », « faut qu’on » mais que finalement, il y a si peu de chose qui sont faites ? Pourquoi tant d’entreprises ne parviennent pas à mettre en oeuvre l’expérience dans laquelle elles se sont projetée, pourquoi elle ne parviennent pas à transformer en résultats la connaissance qu’elles ont eu tant de mal à acquérir ?
Mais parce que c’est pas aussi simple que ça, et que s’il suffisait de dire pour que les choses soit faites, on vivrait dans un monde fantastique, dans lequel on achèterait des rouleaux de parchemins pour se lancer des sorts.

Ce livre est le premier livre de son espèce à avoir confronté le challenge de transformer le fait de  » penser savoir comment augmenter la performance » en « réaliser des actions qui donnent des résultats mesurables ».
Les auteurs et professeurs, mes potes Bob Sutton et J. Pfeffer, présentent, dans ce livre, les causes de cet écart flagrant entre ces deux sujet (Savoir et Faire) et expliquent comment rapprocher les deux sujets.

A travers de nombreux exemples de sociétés/entreprises/ principalement américaines, mais pas que, ils expliquent que les entreprises qui transforment la CONNAISSANCE en ACTION, sont celles qui se dispensent de tomber dans panneau du « smart talk » qui se produit en réunion cafés-cravates-croissants, tout pétris de bonnes intentions que peuvent être les participants de celles-ci, mais qui ne mènent finalement à aucun résultats, parce que pétrole, beaucoup n’ont que des idées.

Time and attention devoted to planning and to planning meetings is time and attention potentially taken away from adressing business problems and from being in the field learning and adressing the organization’s issues

Ils montrent aussi qu’il faut d’abord connaitre le métier des opérationnels (ceux qui FONT/produisent vraiment) pour faire des plans, des analyses, des réunions qui inspirent des mouvements d’évolution, ou pour transformer ce qu’on sait que l’on devrait faire, et ce qu’on va vraiment faire. Mais aussi qu’on devrait se débarrasser de la compétition interne (un vrai petit précis pour aller vers le management tribal).

« Turning knowledge into action is easier in organizations that have driven fear and internal competition out of the culture. The idea that the stress of internal competition is necessary for high level of performance confuses motivation with competition. It is a perspective that mistakes internal competition and conflict, accompanied by a focus on « winning » internal contest, for an interest in enhancing organizational performance and winning the battle in the marketplace. »

« What companies need is forgivness framework, and not a failure framework, to encouage risk taking and empower employees to be thinking leaders rather than passive executives »

Ils abordent aussi se sujet de la connaissance « au passé » que c’est bien beau de dire « on a toujours fait comme ça » mais que ça ne résolvait peut-être pas les vrai problèmes, voire que ça pouvait encourager à conserver une certaine inertie qui empêchait la société de progresser parce que basé sur un savoir qu’on croyait maîtrisé. (pour cela il font appel à des concepts de psychologie sociale, appelé « cognitive closure » (ou besoin de cohérence, et une aversion de l’ambigüité)

Perhaps the most serious problem with precedent is that it is used automatically, almost without thoughts. (…) When people in an organization engage in mindless acts based on precedent, such behavior precludes them from even considering wether pratices need to be reexamined

Honnêtement j’ai kiffé. Mais bon je vais pas vous filer tous le livre en citation, faites un petit effort et lisez-le.

Donc, je disais, j’ai kiffé, parce qu’il m’a conforté dans le fait de croire que FAIRE est plus important que SAVOIR, surtout quand on a comme intérêt principal de développer sa productivité. Mais aussi que réfléchir trop longtemps à ce qu’on pourrait faire, ne remplacerait JAMAIS l’expérimentation et le terrain, car même si cela coûte plus cher d’essayer avant que de réfléchir, cela rapportait finalement beaucoup plus gros.

Voici quelques derniers extraits, pleins de sagesse, de bon sens aussi ainsi qu’irréfutablement saines, que je vous encourage vivement à twitter (ou retwitter mes twitt si vous êtes très très fatigués) en n’oubliant pas de mettre @work_matters et @JeffreyPfeffer parce qu’il y a un truc qu’on appelle « le droit d’auteur » et que parfois ça demande de poliment faire la référence.

« Fear makes the short term almost the only thing that people see or focus on »

« You (…) learn a lot when you’re thrown into a situation and you don’t have a lot of help »

« No particular pratice, in and of itself, is sacred »

« to learn from others, one must be willing to admit that one has something to learn »

« Teaching is a way of knowing, and so is doing the work, trying different things, experimenting »

« The lack of predictability leads to fear »

« Learning by doing is, unfortunately, a less cost-efficient way of transmitting knowledge »

« Action counts more than elegant plans or concept »

Je ne saurais donc trop que vous recommander de le lire.

« The knowing Doing Gap : How Smart Companies … » Jeffrey Pfeffer &Robert I. Sutton
Le Sommaire :
« 1. Knowing « what » to do is not enough
2. When talk substitutes for action
3. When memory is a substitutte for thinking
4. When fear prevents acting on knowledge
5. When measurement obstructs good judgement
6. When internal competition turns friends into enemies
7. Firms that surmount the knowing-doing Gap »
8. Turning knowledge into action.

les femmes

Ce n’est pas sans les tétons qui pointent et les ongles rouges clinquant qui claquent sur le clavier que j’aborde ce sujet qui me fait parfois trépigner comme une hystérique (ben oui, je suis une femme) que celui de la présence, et du rôle des femmes dans les sociétés.

C’est avec une recherche sur les Internets et la participation de quelques collègues masculins (oui oui masculins comme dit le proverbe, « le féminisme a besoin d’hommes comme la cause des noirs à eu besoin des blancs » !) que j’ai pu collecter des informations pour faire cet article, qui sur le fond, ne s’intéresse pas à la condition des « femmes-plantes-vertes » qui n’ont pas d’autre ambition que de remplir parfaitement leur rôle de fleur la plus belle du balcon (mais de préférence la moins bavarde et la moins exigeante), mais bien de s’intéresser aux femmes qui ont le minimum d’ambition et d’estime personnelle relative à une progression professionnelle.

J’avais un peu initié le mouvement avec cette excellente video de TED Women où la speakeuse expliquait clairement qu’une femme ayant « des envies de vie de femme » n’avait pas besoin de mettre de coté sa carrière, bien au contraire…

  • Alors entrons dans le vif du sujet :

Il est parfaitement légitime, comme tout changement, de se demander, en quoi mettre des femmes dans les rôles de pouvoirs auraient un quelconque intérêt pour une société (et tout particulièrement sur les bénéfices), c’est pourquoi cette première étude explique que Parité rime souvent avec rentabilité (mais notons que 1. On dit « souvent », pas « systématiquement », 2. qu’on ne parle pas de la quantité nécessaire 3. et que ce genre d’étude n’est malheureusement pas effectuée sur des populations exclusivement masculines… ni sur les comités d’administration composés exclusivement de femme – c’est dernier n’existant tout bonnement pas dans les sociétés de + de 100 employés… ? – )

C’est ainsi que des études comme celles du cabinet McKinsey « Women’s matter » (qui, à mon sens, ne se traduit pas littéralement par « à propos des femmes » mais par « les femmes, ça compte ») relate des propos et résultats d’analyse assez intéressants.

Au travers d’une recherche pour faire progresser la mixité dans les sociétés, Mc Kinsey élabore toute une suite de recommandations pour induire et conduire le changement (car oui, un changement, ça se prépare, et ça s’accompagne…) :
On y apprend entre autre, que des entreprises font de la mixité un de leur enjeux stratégiques, même si pour de nombreux cas, la mise en oeuvre n’est pas à la hauteur de l’enjeu : En effet, on constate que si les directions disent se fixer de temps en temps des objectifs de mixité, les mesures mises en oeuvre, et constatées (voire tout bonnement constatables) par les cadres intermédiaires sont, elles, beaucoup moins flagrantes. Comme quoi, il y a bien « dire, et faire ».

  • Petite revue d’horizon

En france 56% des diplômés de l’enseignement supérieur sont des femmes, mais malgré ça, seul 8% de ces mêmes femmes accèdent aux postes de direction ou direction générale

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Un article de l’express aborde le sujet :

il faut rester prudent et ne pas tirer des conclusions trop hâtives. En valorisant les qualités relationnelles des femmes, ces recherches justifient leur présence dans certaines fonctions, comme les ressources humaines ou encore la communication, où elles sont déjà surreprésentées. Le risque, à terme, est de les cantonner à ces rôles et de renforcer la segmentation du marché du travail.

D’ailleurs : pour ne citer que le très bon article de 24H qui montre que la rentabilité des entreprise est augmentée avec des femmes dans leur comité executif :

la thèse selon laquelle les femmes auraient des qualités spécifiques (écoute, empathie, bienveillance) a des effets pervers: elle les cantonne aux sempiternelles fonctions de DRH, dircom ou responsable du marketing. Celles qui, justement, ne conduisent jamais vers le fauteuil de CEO»

Sarah Saint-Michel, chercheuse au Centre de recherche en management de Toulouse.

On constate toutefois que l’analyse doit se faire sous le couvert de la psychologie sociale : On doit considérer que les groupes féminins au sein des sociétés doivent environ constituer un tiers (opérationnel, et non seulement de support) des effectifs pour pouvoir effectuer une véritable influence, en dessous de ce seuil, elles n’ont, pas encore d’effets notables, mais aussi, elles perdent toute motivation d’avoir un effet notable.

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pour recruter plus de femme en management il faut plus de femmes au sens large dans les sociétés

Bon jusque là tout va bien, mais c’est une façon de reporter le problème sur la notion de candidature et d’effectifs, alors que je ne pense pas que le problème soit là.

  • En france, ça donne quoi ?

Et ben en France, à part quelques sociétés précurseurs dans le domaine et qui osent témoigner d’un choix conscient qui semble clairement être le bon… Ben on est à la traîne et encore, parait-il moins que nos homologues européens.
Le magazine Challenge en a fait un article passionnant que je vous invite à lire ici qui explique même comment mettre des KPI sur la performances de mesures de mixité… (dont je suis pas totalement convaincue du bien fondé…) sur des sociétés Françaises (mais avec une portée internationale)

On notera, dans le domaine des SS2I, entre autre l’interview de Philippe Montargès sur sa collaboratrice Véronique Torner Directeur et Directrice associés d’Alterway.
Bon par contre honnêtement je manque de références sur le sujet, si vous voulez venir enrichir cet article, et ce blog, une zone de commentaires est à votre disposition.

  • Le canada terre d’accueil de la parité ?

Des pays comme le Canada (pays du sirop d’érable et du caribou, s’il en est un cliché de monde reculé…) s’intéresse pourtant beaucoup à la question de la présence des femmes dans les sociétés et identifient des critères de performance des entreprises apportées par des femmes aux conseils d’administration, on notera en particulier « capacité à attirer et conserver les meilleurs talents » ou « meilleure connaissance de la clientèle ».

Et c’est bien sûr, suite à une demande ministérielle qu’une telle étude a été effectuée… La source se trouve ici

J’vous résume, hein, l’étude se conclus par une suite de recommandations pour accroître la présence des femmes dans un conseil d’administration avec dans le tas :

  • Augmentez le nombre de femmes dans la filière du pouvoir
  • Parrainez des femmes très prometteuses
  • Recrutez ailleurs qu’aux plus hauts échelons de la direction

On notera donc que pour le moment, promotion, mentoring et recrutement sont le sein du changement.

Pour cela, des séminaire et actions de mentoring sont portés par des associations dont, entre autre SHE-E-O (mesage sous-jacent : pour des femmes CEO) qui met en place un programme de solidarité, et de promotion des projets issus d’une population féminine. Comme quoi la solidarité entre femmes n’est pas un mythe… et comme quoi elle favorise la progression professionnelle personnelle ainsi que de ses consoeurs.

Mais je conclurai par cela,

  • Les stéréotypes existent, les nier ne les font pas disparaître, bien au contraire, ils induisent une frustration dû au déni
  • La docilité n’est pas « la qualité » d’une femme, l’acceptation de l’injustice non plus.
  • La solidarité entre femmes existe parfaitement, il convient donc de la cultiver et non de favoriser la compétition (et donc en tant que femme, de ne pas y prendre partie)
  • prendre une femme porte parole d’un gouvernement (ce dernier dont on est moyennement satisfait) et lui donner le ministère des droits de la femmes c’est bof, et ça mène à l’amalgame.
  • Donc il y a encore du travail…. mais on va peut-être parvenir à faire progresser notre sociétés de babouin vers des bonobos, qui sait ?

joan

what managing means

Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is

Compétition et productivité.

« There’s nothing like a little competition to suddenly boost productivity »

« Il n’y a rien de mieux qu’un peu de compétitivité pour décupler la productivité. »

J’ai toujours cette image de deux coureurs cote à cote, aux jeux olympique de je ne sait plus quand, je devais avoir 10 ou 12 ans. L’un deux veut remporter la course. Il sont vraiment flanc-contre-flanc. Tout le monde regarde une caméra est braquée sur eux. L’un deux s’y prend très fort et assène un coup dans les cotes de son voisins. C’était discret mais pas assez. Et puis il gagne la course, tous le monde l’acclame, et puis… le jury le disqualifie.
Longue incompréhension du coureur, je ne sais plus ce qu’il a dit précisément ce jour là, mais ça ressemblait à « ouais mais c’est la compétition, c’est comme ça« .
J’avoue ça m’avait scotché, comme les nombreux « c’est comme ça » que j’ai pu entendre dans ma vie. (en passant par les « ça fait des années comme ça, et que ça fonctionne, je vois pas pourquoi ça changerait », mais le sujet n’est pas celui-là)

S’il n’y avait pas quelques règles à la compétition, et que le jury ne l’avait pas disqualifié, ce coureur, aurait ouvert les hostilités et aurait engendré une nouvelle façon de courir et de gagner les courses, ou une jurisprudence du coup bas : la compétition avec un poignard..
A quoi aurait ensuite servi de courir quand il aurait suffit de poignarder son adversaire pour gagner ? Le spectacle n’aurait plus été au rendez-vous, et finalement encore moins la notion de fair play, les jeux olympiques auraient donc perdu tous leurs sens, et leur raison d’être.

La vie professionnelle est pareil. Un peu de compétitivité, juste pour voir qui a la plus grosse… présentation powerpoint. Ou qui réalise le plus vite, une tâche similaire, dans un but commun, est toujours un moteur de qualité, et d’amélioration. Qui en général se fait à la faveur et à la (on espère grande) satisfaction du client. Un peu, de compétitivité.

Toutefois, si on observait une compétitivité au sein d’une même équipe, unie (normalement) dans un but commun (arrêtez moi si je me trompe), on se rendrait vite compte que gagner le match serait très difficile, encore plus en le faisant avec efficience et rapidité.
Admettons que 4 personnes se suivent dans une course de relais. Si l’une d’entre elle, pour prouver qu’elle court plus vite, faisait un croche patte à ses équipiers, voire, rendait le témoin glissant, ou peu préhensible, elle ferait prendre le risque à toute l’équipe, même à elle-même de ne pas gagner la course.
Et, si finalement, l’équipe gagnait la course, se serait avec d’autant plus de difficultés qu’elle y serait parvenue. Elle pourrait donc être placée à un niveau de course supérieur, probablement dans une meilleure division. Malgré tout, cette équipe aurait remportée un encore plus franc succès si elle n’avait pas été mise à l’épreuve par elle-même. Peut-être aussi qu’elle aurait simplement parvenu à finir la course sans trop de pertes et avec la possibilité de courir à nouveau ensuite, sans crainte.

Tout comme le Jury de ces jeux olympiques, lorsque la compétitivité devient trop forte, il faut y mettre fin, pour garder en tête le principe de « gagner » la confiance et la satisfaction du client.
Mais encore faut-il que le jury lui-même ne se sente pas en compétition avec les concurrents. Un management qui se sent menacé sera d’autant plus apte à accepter les guerre intestines surtout si elles ne sont pas orientées vers lui.

La compétitivité doit toujours s’inscrire dans un démarche, et il faut garder le focus sur ce BUT. Si aucune démarche n’est en jeu, la compétitivité pour le simple spectacle de voir les gens se mettre des bâtons dans les roues n’est qu’une expérience anthropologique sociale et culturelle.
La compétitivité sans but n’est qu’une expérience d’observation.
Et lorsque l’observateur se retrouve dans la position de cautionner les interactions violentes, c’est parce que celui-ci se sent menacé dans sa position.
L’anthropologiste qui travail au milieu des singes n’a pas peurs que ceux ci lui volent sa place, même si les singes observent l’anthropologiste en retour. Il y a un espèce d’acquis, une confiance, et puis un certain abandon, l’anthropologiste sait quelle est sa place, et que ce ne sont pas une bande de singes qui s’agitent qui vont lui prendre…
à moins que…

Mais alors qu’en est-il de la productivité ? Et du résultat ?