« The knowing Doing Gap (How Smart Companies Turn Knowledge into Action) » Jeffrey Pfeffer & Bob Sutton

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A l’air du BigData et de son monde de collecte de la connaissance, et de difficulté dans le regard de l’exploitation, ce livre est une merveille, il s’interroge sur : Pourquoi y’a-t-il autant d’écarts entre ce que les société savent de ce qu’elles devraient implémenter et ce qu’elles implémentent vraiment ? Pourquoi est-ce qu’on a autant de « y’a qu’à », « faut qu’on » mais que finalement, il y a si peu de chose qui sont faites ? Pourquoi tant d’entreprises ne parviennent pas à mettre en oeuvre l’expérience dans laquelle elles se sont projetée, pourquoi elle ne parviennent pas à transformer en résultats la connaissance qu’elles ont eu tant de mal à acquérir ?
Mais parce que c’est pas aussi simple que ça, et que s’il suffisait de dire pour que les choses soit faites, on vivrait dans un monde fantastique, dans lequel on achèterait des rouleaux de parchemins pour se lancer des sorts.

Ce livre est le premier livre de son espèce à avoir confronté le challenge de transformer le fait de  » penser savoir comment augmenter la performance » en « réaliser des actions qui donnent des résultats mesurables ».
Les auteurs et professeurs, mes potes Bob Sutton et J. Pfeffer, présentent, dans ce livre, les causes de cet écart flagrant entre ces deux sujet (Savoir et Faire) et expliquent comment rapprocher les deux sujets.

A travers de nombreux exemples de sociétés/entreprises/ principalement américaines, mais pas que, ils expliquent que les entreprises qui transforment la CONNAISSANCE en ACTION, sont celles qui se dispensent de tomber dans panneau du « smart talk » qui se produit en réunion cafés-cravates-croissants, tout pétris de bonnes intentions que peuvent être les participants de celles-ci, mais qui ne mènent finalement à aucun résultats, parce que pétrole, beaucoup n’ont que des idées.

Time and attention devoted to planning and to planning meetings is time and attention potentially taken away from adressing business problems and from being in the field learning and adressing the organization’s issues

Ils montrent aussi qu’il faut d’abord connaitre le métier des opérationnels (ceux qui FONT/produisent vraiment) pour faire des plans, des analyses, des réunions qui inspirent des mouvements d’évolution, ou pour transformer ce qu’on sait que l’on devrait faire, et ce qu’on va vraiment faire. Mais aussi qu’on devrait se débarrasser de la compétition interne (un vrai petit précis pour aller vers le management tribal).

« Turning knowledge into action is easier in organizations that have driven fear and internal competition out of the culture. The idea that the stress of internal competition is necessary for high level of performance confuses motivation with competition. It is a perspective that mistakes internal competition and conflict, accompanied by a focus on « winning » internal contest, for an interest in enhancing organizational performance and winning the battle in the marketplace. »

« What companies need is forgivness framework, and not a failure framework, to encouage risk taking and empower employees to be thinking leaders rather than passive executives »

Ils abordent aussi se sujet de la connaissance « au passé » que c’est bien beau de dire « on a toujours fait comme ça » mais que ça ne résolvait peut-être pas les vrai problèmes, voire que ça pouvait encourager à conserver une certaine inertie qui empêchait la société de progresser parce que basé sur un savoir qu’on croyait maîtrisé. (pour cela il font appel à des concepts de psychologie sociale, appelé « cognitive closure » (ou besoin de cohérence, et une aversion de l’ambigüité)

Perhaps the most serious problem with precedent is that it is used automatically, almost without thoughts. (…) When people in an organization engage in mindless acts based on precedent, such behavior precludes them from even considering wether pratices need to be reexamined

Honnêtement j’ai kiffé. Mais bon je vais pas vous filer tous le livre en citation, faites un petit effort et lisez-le.

Donc, je disais, j’ai kiffé, parce qu’il m’a conforté dans le fait de croire que FAIRE est plus important que SAVOIR, surtout quand on a comme intérêt principal de développer sa productivité. Mais aussi que réfléchir trop longtemps à ce qu’on pourrait faire, ne remplacerait JAMAIS l’expérimentation et le terrain, car même si cela coûte plus cher d’essayer avant que de réfléchir, cela rapportait finalement beaucoup plus gros.

Voici quelques derniers extraits, pleins de sagesse, de bon sens aussi ainsi qu’irréfutablement saines, que je vous encourage vivement à twitter (ou retwitter mes twitt si vous êtes très très fatigués) en n’oubliant pas de mettre @work_matters et @JeffreyPfeffer parce qu’il y a un truc qu’on appelle « le droit d’auteur » et que parfois ça demande de poliment faire la référence.

« Fear makes the short term almost the only thing that people see or focus on »

« You (…) learn a lot when you’re thrown into a situation and you don’t have a lot of help »

« No particular pratice, in and of itself, is sacred »

« to learn from others, one must be willing to admit that one has something to learn »

« Teaching is a way of knowing, and so is doing the work, trying different things, experimenting »

« The lack of predictability leads to fear »

« Learning by doing is, unfortunately, a less cost-efficient way of transmitting knowledge »

« Action counts more than elegant plans or concept »

Je ne saurais donc trop que vous recommander de le lire.

« The knowing Doing Gap : How Smart Companies … » Jeffrey Pfeffer &Robert I. Sutton
Le Sommaire :
« 1. Knowing « what » to do is not enough
2. When talk substitutes for action
3. When memory is a substitutte for thinking
4. When fear prevents acting on knowledge
5. When measurement obstructs good judgement
6. When internal competition turns friends into enemies
7. Firms that surmount the knowing-doing Gap »
8. Turning knowledge into action.

Et Jeanne Boutta les rose-Biefs

Executives owe it to the organization and to their fellow workers not to tolerate nonperforming individuals in important jobs.

Peter Drucker

Les dirigeants/executifs, doivent à l’organisation comme à leur collègue de travail de ne pas tolérer les individus non performants pour des jobs importants.

« Obvious ! » me direz-vous ! (ou « Bien évidemment ! » si vous n’êtes pas fan d’anglissismes conpulsifs) mais…

Il en va de même pour les travaux, opérateur de bas niveaux, prétenduement pas très importants, mais dont les corps de métiers est crucial, voire vital. Ceux là même qui sont 50 sur un plateau d’appel, si 40 sont innefficaces, finalement, ça revient au même, quoiqu’on dise de « l’importance » du « job », le corps de métier vaut plus que l’individu, en particulier sur l’opérationnel, et le service rendu, donne un apperçu d’une qualité de service, qui finit par déservir.  

Bref, il ne faut pas prendre les collaborateurs pour des jambons : une personne inneficace, ne fait pas photo, au bout d’un moment, elle montre un manque de productivité flagrant qu’on ne peut plus ignorer, et conserver ce genre de personnes, quitte à la mettre au placard, n’a rien de constructif, motivant, et reconnaissant pour les employés qui, eux, triment avec leur petit moignons.

Oui, il reste toujours la solution de les reconvertir, de les placer à tes tâches administratives qu’on pourrait automatiser dans un outil, la bonne vieille méthode du harcèlement moral, pour ne pas avoir à les licencier, et qu’ils partent d’eux même. Ou bien tirer le boulet à la courte paille entre les services, ou l’attribuer quelque part comme une punition… Ou bien les placer dans un cycle de formation/reconversion version utilise ton DIF flute zut !

ça ou…. dire la vérité ? Pourquoi pas !??? « Vous ne correspondez pas à ce qu’on attend de vous pour telle, telle et telle raisons, vous avez tant de temps pour redresser la barre, sinon vous serez affecté sur un autre poste« . Pourquoi ? Parce que ce n’est pas juste tout simplement que de mentir, de ne pas voir parce qu’on ne veut pas regarder, ça n’est pas collaboratif, éthique, et tout le bardat de moralisation qui va avec, parce que finalement, le comportement incompétent finira par faire tâche d’huile sur les autres collaborateurs (« Ben ouais, il/elle est incompétent(e), il/elle bosse pas et on le/la paye, après tout, moi, je suis en CDI, pourquoi ne pas faire pareil ? Ce que je risque ? Oh, la même chose que lui/elle : un salaire comme ingénieur spécialisé dans la rotation des pouces« )