le plafond de verre…

Dame Stephanie Shirley Why do Ambitious Women have flat heads ?

All we used was a simple « trust the staff » approach […] An early project was to develop software standards on management control protocols. And software was and still is a maddeningly hard-to-control activity, so that was enormously valuable. We used the standards ourselves, we were even paid to update them over the years, and eventually, they were adopted by NATO.

Nobody really expected much from people at work or in society because all the expectations then were about home and family responsibilities. And I couldn’t really face that, so I started to challenge the conventions of the time, even to the extent of changing my name from « Stephanie » to « Steve » in my business development letters, so as to get through the door before anyone realized that he was a she.
[…]
When I started my company of women, the men said, « How interesting, because it only works because it’s small. » And later, as it became sizable, they accepted, « Yes, it is sizable now, but of no strategic interest. » And later, when it was a company valued at over three billion dollars, and I’d made 70 of the staff into millionaires, they sort of said, « Well done, Steve! »

We live our lives forward. So what has all that taught me? I learned that tomorrow’s never going to be like today, and certainly nothing like yesterday. And that made me able to cope with change, indeed, eventually to welcome change, though I’m told I’m still very difficult.

Tu la sents ma grosse inclusion dans ton système d’information ?

La démarche d’harmonisation des procédures et processus, qui fait directement suite après la cartographie des processus doit s’accompagner de plusieurs éléments, et les plus complexes ne sont pas foncièrement ceux qu’on croit.

– D’abord harmonisez les processus avec l’organigramme de l’entreprise (en gros affectez des tâches de processus à des entités organisationnelles)

– Ensuite Harmoniser les moyens de communications : la base documentaire associée avec formalisme (définir le titre, les objectifs, le cadre, la cible, la source –les auteurs-les inputs, les outpouts, les étapes éventuelles, les documents relatifs, la date de prise d’effet et éventuellement la date de fin de prise d’effet, la version…) –Tout cela avec des modèles de document, avec règles d’utilisation, de validation et règles de répartition.

– FAIRE ADOPTER. (et c’est finit ? euh… presque)

Ha ha !!! Voilà le morceau le plus délicat ! FAIRE ADOPTER. Si rédiger des best pratices ne semble pas forcement aisé (Comment faire AU MIEUX ? selon quels critères ?), décrire l‘organisation de l’entreprise n’es pas foncièrement simple (qui fait quoi REELEMENT ?), recenser l’existent ne s’avère pas folichon (particulièrement fastidieux) « Faire adopter » est antinomique !!!! 

 Si L’adoption en soit procède de la volonté, Faire faire, est un acte de coordination ou du moins, de pilotage, et qui dit pilotage, dit capitaine et qui dit capitaine dit hiérarchie… (On en revient toujours à se problème d’insubordination on ne peut plus légitime, mais somme toute quand même un peu problématique dans les sociétés actuelles)

Et l’un ne va pas avec l’autre. Pourquoi ? Parce que l’adoption demande de faire entrer quelque chose de nouveau, amélioré, voire « différent » dans un environnement existant, ou tout le monde n’est pas foncièrement prêt à accepter le changement. Et là, une grande phase d’argumentaire, non pour convaincre mais pour expliquer, peut-être même « justifier » fait partie de la démarche.

Le premier mot d’ordre : Rassurer. L’accompagnement au changement se fait avec une bonne grosse dose de lubrifiant psychologique, ça passe donc, comme pour une visite chez un psychologue par une écoute attentive et poussée des gens dans leur métier, et leur corps de métier pour trouver comment il pourront adopter quelque chose le plus naturellement du monde, et pour que cela ne perturbe pas violemment leur mode de fonctionnement : mettez une pellicule autour du comprimé à avaler, et accompagnez le d’un verre de lait.  

Le deuxième mot d’ordre : Aider, Accompagner. Expliquer c’est aussi Former. Ne pas dire « voilà c’est bien mieux, regarde, ça va aller avec ce que t’as l’habitude de faire !» sans manuel, ni adaptation individuel, préparez donc tout ce qui est nécessaire pour l’adoption, la prise en main (et là, ne lésinez pas sur le moyens, manuels utilisateurs, formations, campagne de lancement, et comme pour la communication, vos meilleurs armes seront la simplicité, l’ergonomie et l’humour, la forme prime même bien souvent sur le fond, le fond lui-même étant souvent susceptible de changer)

Le troisième mot d’ordre : Patienter. Pas de mode « Big Bang voici un nouvel univers ! ». Si vous êtes persuadé du bien fondé des changements que vous apportez, gardez la foi, vos collaborateurs finiront d’eux-mêmes par adopter « la mode » que vous lancez: par conséquent, montrez l’exemple, commencez progressivement à répandre la bonne parole dans votre division d’appartenance, et contaminez lentement les autres. Vous aurez toujours des villages gaulois, qui feront de la résistance plus ou moins active, mais restez convaincu, tout vient à point…

Conclusion : ayez du lapin et de la tortue : ayez de grandes oreilles (pour écouter), soyez chaud (motivé), agitez votre ponpon (fédérez), faites preuve de sagesse et de patience (acceptez les points de vue sortez de votre carapace), avancez lentement mais surement (soyez progressif) gardez le rythme et partez à point (conservez des objectifs).