Agilité : Le bonheur est dans le flux

Mihaly Csikszentmihalyi en plus d’avoir un nom imprononçables pour nous français (une petite aide ? « tchik-sainte-mi-aïe-i » … ), est un psychologue hongrois qui étudie et enquête sur l’«expérience optimale». Ces travaux ont révélé que ce qui rend une expérience véritablement satisfaisante est un état de conscience appelé flux.

Au cours du « flux », les gens ressentent généralement la jouissance profonde, la créativité et une implication totale avec la vie.

Dans son livre, Monsieur Csikszentmihalyi démontre comment cet état positif peut être contrôlé, et non, seulement laissé au hasard.
Il enseigne aussi comment l’expérience optimale, en ordonnant l’information qui pénètre dans notre conscience, peut permettre de découvrir (ou redécouvrir le vrai bonheur et grandement améliorer la qualité de nos vies.

Le flux concrêtement c’est quoi ?

Pour Csikszentmihalyi c’est un état psychologique.

De façon simple :
Imaginez un instant que vous êtes en chemin d’une pièce à une autre pour accomplir quelque chose et qu’en chemin la porte d’une pièce à l’autre se bloque à mi-parcours. Votre flux vient d’être interrompu, et vous en ressentez de la frustration, soudain vous prenez conscience que vous perdez du temps, et que cette fichu porte vous embête bien car elle vous fait perdre le contrôle sur votre action.
Imaginez que vous recherchez (peut-être comme moi) de façon continue de l’information, sur internet pour résoudre une problématique, et que soudain lors de l’affichage d’un sujet, une page met trois plombes et force jauges de progression pour s’afficher interrompant l’état extatique dans lequel vous vous étiez mis pour accomplir votre tâche. soudain votre temps vous parait non productif, inutile, vous vous sentez frustré.

Bon de façon plus scientifique en gros le flux ce caractérise par ces choses :

  • la dissociation temporelle ou la perte de la notion du temps ;
  • l’immersion ou la concentration totale dans une tâche ;
  • l’intensité du plaisir ;
  • le sentiment de contrôle de l’interaction ;
  • la curiosité sensorielle et cognitive.

En gros, le flow est un « underlying thinking » une forme de psychisme sous-jacent, de pensées en double voix, de concentration profonde et intuitive.

En grande partie, Mihaly Csikszentmihalyi explique que le flow peut principalement être atteint parce que la mémoire et les compétences se sont longuement et correctement construites et qu’elle sont confrontée au défi, au challenge, d’une réalisation.
Funders & Founders en on fait une représentation assez facile à comprendre :
flow 2

Mais quelle rapport avec l’agilité ?

Forcément, étant entourée d’agiliste (et en étant, modestement, une, moi-même) je n’ai pu m’empêcher de leur soumettre ce sujet et de les faire parvenir à la conclusion que l’agilité était une forme d’extension du Flow, à la réalisation d’un produit…
Et que donc, il était parfaitement possible de vivre un état de plénitude, lorsqu’un projet était réalisé grâce à cette pratique. (bon là ce sont mes conclusions personnelles, j’avoue)

Explication.

  • La méthode/ pratique agile a pour but de mettre à disposition de l’équipe de réalisation suffisamment (et en même temps suffisamment peu) d’informations et assez d’interactions avec le métier / client, pour que le déroulement de leur tâche se fasse sans l’interruption d’un manque d’information nécessaire mais surtout dans l’état de contrôle de l’intéraction
  • Aussi, le fait que l’équipe de réalisation dispose des informations qui permettent de vérifier la qualité et l’adéquation de sa réalisation avec le métier en même temps que les spécifications (les tests d’acceptation avec le backLog) permet, par l’immersion de provoquer l’état de flow, de bien être dans la continuité de l’action, mais aussi de contrôle et de pleine exploitation des potentialités et des compétences.
  • Le cérémonial agile sert comme une forme de Kata en art martial : plus on le pratique, plus on maîtrise la gestuelle et par conséquent, plus on est fluide et détendu en le faisant. C’est aussi une garantie de ritualisation, et de planification des interruptions dans le travail, pour parvenir à ne pas trop interrompre l’équipe de réalisation (leur permettant ainsi de rentrer dans l’état de flow)
  • L’ergonomie est une forme d’extension du flow. Produire un applicatif qui ne vous soumettra pas à des interruptions incessante vous aidera toujours mieux à accomplir ce que vous étiez venu faire dessus. L’agilité, qui offre la possibilité d’introduire du changement, par l’expérimentation et les démonstrations, apporte progressivement à l’utilisateur final l’expérience utilisateur optimale à son utilisation.

En conclusion, je ne sais pas si le bonheur est dans tous les flux*, Mais il est au moins dans celui de Monsieur Csikszentmihalyi et certainement dans celui de l’agilité.

*tampax

To Lose and To learn (perdre et apprendre)

Je l’ai déjà abordé ici, l’erreur est votre amie: on n’est toujours meilleur si on a fait finalement beaucoup d’erreurs, car on sait comment les comprendre, les anticiper, mais surtout… les empêcher. keep-calm-and-kaizen-on-1[1]

Evidemment, il s’agit ici, bien sûr, de ne pas répéter les mêmes erreurs mais d’en faire de « nouvelles » afin d’apprendre.

Mais pour apprendre, il faut absolument avoir une démarche d’amélioration basée sur l’analyse des erreurs et pour cela, il faut écouter et analyser la situation avec humilité et un peu de d’auto-critique.

Demander pourquoi

Lorsqu’une avant-vente est perdue, à mon sens, la meilleure démarche consiste à demander au client « Pourquoi ? », d’appeler toute sa franchise en l’invitant à ne pas être trop diplomate. Pour cela il faut obligatoirement mettre son égo de côté, et ne pas chercher des coupables. Aussi il faut parfois lourdement insister pour rencontrer le client (de visu, on obtient plus de sincérité) mais aussi de faire valoir au client ce qu’il pourrait gagner à vous accorder du temps (ceci étant la partie la plus délicate : ceci pourrait lui permettre de mieux piloter le prestataire qu’il a choisi, de se faire une vision technique plus large, là, comme tout il faut utiliser des éléments de communication non violente, il ne s’agit pas de l’imposer au client, mais avec intelligence de lui proposer de vous donner, d’une certaine manière, une chance, pour les prochaines occasions)

Evidemment, il ne faut donc pas culpabiliser le client de ne pas vous avoir choisi, mais lui montrer que vous pouvez rester une honorable alternative dans le futur de ses projets.

Pourquoi on perd…

D’expérience, C’est souvent une histoire de prix.
Souvent… mais vraiment pas systématique.
Le prix est aussi, et souvent, une excuse de « facilité » pour ne pas avoir à justifier son choix.
Parfois c’est le prix ET quelque chose d’autre, parfois c’est aussi totalement quelque chose d’autre.
Il ne faut pas s’imaginer que tous les clients souhaitent uniquement des prestations à bas prix, les clients souhaitent avant tout être compris, et avoir des profils qui sauront avoir toutes les compétences complémentaires qui leur sont nécessaires.
Il peut aussi s’agir d’une histoire de feeling de se sentir en confiance avec un prestataire, ses intervenants, etc…
Mais très souvent, quoi qu’on en pense, c’est une histoire de compréhension du besoin.

On est souvent tentés de se dire que le client se trompe, sur son vrai besoin. Ou de se persuader qu’on avait bien compris son besoin, ce qui revient au même.
Sauf que cela ne peut/ ne doit pas forcement être précisé lors de l’avant-vente ; un client qui est redirigé dès cette phase, vers une autre démarche / une autre techno que celle qu’il a demandé, peut se sentir dérouté puisqu’il a peut-être déjà investit beaucoup de temps et de travail à défendre son projet, et son besoin, auprès de sa direction. Un changement de cap est donc délicat et ne peut se produire qu’au fil de la prestation et non lors de l’avant-vente. (mon opinion, mon avis, ceci est bien-sûr sujet à débat pour cela vous avez la zone de commentaires)
Il s’agit parfois d’être pragmatique et de répondre en détail à ce que demande le client avec la méthode la plus souple possible pour lui permettre d’introduire du changement s’il le désir, une fois en phase opérationnelle.
On peut éventuellement lui présenter des options alternatives, mais on peut aussi faire confiance à l’équipe qui va réaliser pour transformer lentement, mais surement ce qui doit l’être pour le client, et dans son intérêt à lui.

Perdre une avant-vente n’est donc pas une fatalité, si on apprend de ses erreurs.

« En avouant ses erreurs, on met la raison au présent et le tort au passé »

Duc de Lévis

Ce qu’on apprend

Il y a aussi une part d’individualisation dans la perception de l’erreur, et cet constextualisation de l’erreur est nécessaire : chaque client a ses attentes et ses exigeances et attend pour cela des choses différentes. Ce qui est une erreur pour un client peut donc être un asset pour une autre société, il ne s’agit donc pas de sauter d’un client à l’autre en remettant toujours en cause tout ce qu’on fait, qu’on propose, sans se rappeler que chaque client est unique : le pragmatisme est ici de rigueur.
Le tout est de bien cultiver l’échange avec le client pendant l’avant-vente pour être certain de faire quelque chose de bien et de coller au plus prêt des attentes de celui-ci.

Et puis parfois on perd, et plus tard, on gagne : Je m’explique, une avant-vente perdue aujourd’hui ne veut pas dire des contrat perdus demain, bien au contraire, une démarche d’amélioration continue et d’adaptation de la réponse au client donne le signe qu’on a envie d’en faire plus pour celui-ci, de travailler avec lui, et à force de chercher : on finit par trouver ce qui fonctionne avec ce client.

Les seules vraies erreurs sont celles que nous commettons à répétition. Les autres sont des occasions d’apprentissage

Dalaï Lama

En conclusion : l’erreur fait partie de l’avant-vente, précisément parce que c’est une période où tout se fait, tout se construit, et qu’un cahier des charges n’est pas un besoin immuable, bien au contraire.
Dans un article futur j’aborderai ce qui, à mes yeux, permet de mettre toutes les chances de son côté pour gagner un appel d’offre.

Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less – Robert I Sutton & Huggy Rao

interrogationDans la sphère agile on parle de nombreux sujets pour adapter l’agilité à l’échelle… On entend beaucoup de SAFE, LESS, DAD, et on se concentre sur l’organisation et sur la méthodologie. On parle d’organisation mais finalement assez peu de culture, et on ne parle pas ici seulement de culture agile avec la fameuse opposition « Faire de l’agile n’est pas être agile », mais on parle ici de culture de société, du pourquoi on l’avait montée au départ cette boite ? et surtout du pourquoi on veut la faire grandir ?.

When big organizations scale well, they focus on « moving a thousand people forward a foot at a time, rather than moving one person forward a thousand feet »

scalling Donc c’est bien de l’ouvrage ô combien passionnant de Bob Sutton (comme tout ses bouquins en fait, mais bon je n’ai pour le moment parlé que d’un vous ne savez pas tellement beaucoup combien trop je suis Fan !) dont je veux vous parler aujourd’hui : « Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less ». (ça n’a rien à voir avec LESS, n’allez pas me faire écrire, ce que je n’ai pas écrit… hein, juste qu’il ne faut pas accepter de faire moins bien parce qu’on fait grandir sa société -ou qu’on s’attaque à de nouvelles zones géographiques-)

(…) developping, spreading, and updating a mindset requires relentless vigilance. It requires stating the beliefs and living behavior, and then doing so again and again.

(…) sustaining and constantly improving and organization’s mindset is like being in a hight-maintenance personal relationship »

When people get smug, operate on autopilot, take shortcuts, and choose the path of least resistance too often, they loose sight of the essence of their excellence. In their lust to run up the numbers and plaster their logo on as many people, places, and things as ossible, the temptation to accept mediocrity -or worse- proves irresistible.

Si l’envie de gratter un peu sur le sujet (parce que ça vous a grattouillé d’en savoir plus) vous pouvez aller jeter un oeil (le même que celui qui grattait)  à sa conférence (ou carrément vous acheter le livre et vous prendre de passion à le lire…)

Accountability means that organization is packed with people who embody and protect excellence (even when they are tired,overburned, and distracted), who work vigorously to spread it to others, and who spot, help, critique, and (when necessary) push aside colleagues who fail to live and spread it. The trick -and it is a difficult trick- is to design a system where this tug of responibility is constant, strong, and embraced by everyone, and where slackers, energy suckers, and selfish soloists have no place to hide

We have a rule of thumb for practicing substraction : if you aren’t upsetting people, you aren’t pushing hard enough

« Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less » – Robert I Sutton & Huggy Rao
LE SOMMAIRE :

I. SETTING THE STAGE.
1. It’s a ground War, Not just an Air War ; Going slower to scale Faster (and Better) Later
2. Buddhisme Versus Catholicism : Choosing a Path
II. Scaling principles
3. Hot causes, Cool solutions : stocking the scaling engine.
4. Cut cognitive load : But deal with necessary complexity
5. The people who propel scaling : Build Organizations where « I own the place and the place owns me »
6. Connect people and cascade excellence : Using social bonds to spread the Right Mindset.
7. Bas is stronger that good : Clearing the way for excellence.
III. Parting points
8. Did this, Not that : Imagine you’ve already succeeded (or failed)

The art of scalling up excellence is very much about knowing when to create a tight connection between poetry and plumbing versus when to stretch, flex, or even set aside you most precious beliefs.

Voilà c’est tout pou aujourd’hui. Si vous réclamez un peu, y’a moyen que je vous file d’autres extraits que j’ai trouvé très sympa…
Mais en attendant, déjà, regardez la conférence. Il parle vite, bien, distinctement, il est dynamique, vous allez avoir chaud, mais qu’est-ce que c’est bon.

« Maverick ! » – Ricardo Semler

« Pourquoi traiter les employés comme des enfants en leur imposant des règles alors qu’il est possible de booster leur créativité en leur laissant plus de liberté ? »
Ricardo Semler

Vous avez probablement tous entendu parler de Dan Price (et de sa société gravity payements) qui a fait baisser son salaire pour augmenter les employés de sa boite :
Un premier article ici
Un deuxième article là et avec une video en prime

Bon Vous avez aussi probablement lu que c’était un fiasco.
Le « bouhou ! » des médias

Ce que vous avez moins lu/vu/entendu probablement c’est que ce genre de manœuvre pour le bonheur des salariés n’ont pas forcement du succès tout de suite, mais peuvent en avoir beaucoup, beaucoup, dans les années qui suivent.

C’est d’ailleurs le cas de SEMCO de Ricardo Semler.
Ricardo, vous connaissez ? Mais siiiiiii, le mec qui a fait un ted.talk qui vous a retournée la tête où vous avez eu la vague impression que son histoire n’est qu’une vaste utopie professionnelle… Mais siiii ! Souvenez vous…

Quand vous regardez la façon dont nous divisons notre vie en général, vous remarquez que les moments où nous avons beaucoup d’argent, sont ceux où nous avons très peu de temps. Et quand nous avons finalement le temps, nous n’avons ni l’argent ni la santé.

(…)déléguons à ces gens, donnons-leur une entreprise débarrassée de tous les côtés « école privée », tel qu’arriver à telle heure, et s’habiller ainsi, aller en réunion comme ça, dire ceci, ne pas dire cela, et voyons ce qu’il reste (…) pourquoi les gens ne peuvent-ils pas décider de leurs salaires ? Qu’ont-ils besoin de savoir ? Il n’y a que trois choses à savoir : combien les gens gagnent dans l’entreprise, combien ils gagnent dans une entreprise similaire, et combien d’argent gagne l’entreprise, pour savoir ce qui est possible. Donnons aux gens ces trois informations. Nous avons mis, dans la cafétéria, un ordinateur sur lequel vous pouviez voir combien chacun dépensait, combien chacun gagnait, leurs avantages, combien gagnait l’entreprise, quelles étaient les marges, etc. Et c’était il y a 25 ans. (…) Quand les gens ont commencé à avoir accès à cette information, nous avons dit : nous ne voulons pas voir vos notes de frais, ni le nombre de jours de congés que vous avez pris, ni où vous travaillez. A ce moment-là, nous avions 14 bureaux en ville, et nous disions, « allez à celui le plus près de chez vous ou du client que vous allez voir aujourd’hui ». « Ne nous dites pas où vous êtes ! ». Même lorsque nous avions des milliers de personnes (5 000 personnes) nous en avions deux au département RH, et heureusement, l’une d’elles part à la retraite.

Bon, si vraiment vous ne souvenez pas : regardez, ça vaut le détour :

Vous avez trippé sur son Ted Talk ? (moi aussi…) vous allez encore plus adorer son livre. (le premier parce qu’il y a en a un second et si vous êtes un peu patient, je vous en ferais un article, mais d’abord, il faut que je le lise.)

Maverick ! C’est l’histoire de Ricardo et de sa société SEMCO. Ricardo Semler
Ce CEO de génie qui a révolutionné le mode de fonctionnement de son entreprise pour la faire devenir un modèle de vertu et d’humanité respectueuse de ses employés tout en continuant à gagner de l’argent.
Il raconte combien au fil d’un un peu plus de 25 d’années il a pris des décisions qui lui ont retiré, en partie, son pouvoir de décision, mais qui l’a beaucoup redonné à ses salariés.
Et vous savez quoi ? ça a f***ing bien marché et ça marche encore !

On découvre dans son livre les nombreuses expérimentations qui ont menées sa société au succès, mais surtout à être un modèle idéal de société responsabilisante. Il explique ce qui a marché, ce qui a moins marché, pourquoi comment, et les situations dans lesquelles il s’est retrouvé et desquelles il a appris beaucoup.

The desirer for rules and the need for innovation are, I believe, incompatible. (Remember, Order or Progress) Rules freeze companies inside a glacier ; innovation lets them ride sleighs over it »

C’est rafraîchissant parce qu’en plus d’avoir le don de raconter la plus belle histoire de société jamais écrite (enfin je trouve personnellement que c’est la meilleure) il a un sens de la narration prenant et un humour croustillants.

Troublemakers, like weed, will always sprout up, because management does such a thorough job putting down fertilizer (…) Coompanies that follow the firrst set of rules [NDL : des règles en cas de grève qui sont contreproductive et qui ne démontrent qu’un pouvoir bête et méchant] end up bargainning under pressure and making concessions they later regret. In other words, they start out like Arnold Schwarzenegger and end up like woody Allen

Entre autre chose, il raconte qu’on blame souvent le management de pauvres décisions alors qu’en fait, on devrait les blâmer de ne pas prendre en compte l’avis des opérationnels ; qu’on confond souvent le management du résultat avec le management du temps (deux choses qui sont bien distinctes aujourd’hui dans l’esprit de sa société)

Extraits :

It is impossible to understand life in all its hugeness and complexity if one is constantly consulting a minute-counter

Human nature demandes recognition. Without it, people loose their sens of purpose and become dissatisfied, restless, and unproductive.

There is no way to treat employees as responsible and honest adults unless you let them know and influence what is going on around them

if you’re not making some mistakes, you probably aren’t taking enough risks

What people call participative management is usually just consultative management. (…) How progressive do you have to be (…) to ask someone else’s opinion ? And to listen to that opinion -well, that’s a start- ? But it’s only when the bosses give up decision-making and let their employee govern themselves that the possibility exists for a business jointly managed by workers and executives. And that is true participative management, not just lip service to it

(…) we are great believers in pofessional recycking, a.k.a. sabbaticals. We call it our Hepatitis Leave. When people tell us they don’t have time to think, we ask them to consider what would happen if they suddenly contracted hepatitis ans were forced to spend three months recuparating in bed. Then we tell them to go ahead and do it.

we believe it is essential that all company communications, especially those intended for the workers or the public, be absolutly honest.

A touch of civil disobedience is necessary to alert the organization that all is not right

This employee review builds on one Semco’s great strenghts, our transpparency,. At our company people can always say what’s on their minds, even to their bosses – even when it’s about their bosses. It is instilled in our corporate culture that everyone should be willing to listen, and admit it when they are wrong.

we think it is helathier for people to oxygenate themselves in the job market than to be put into some internal hibernation

Sommaire :

1. Naturel Business
2. Fit for duty
3. Dr Dickie
4. False start
5. The GO-GO years
6. keeping our balance
7. Another conquest
8. Symptoms of trouble
9. Coming about
10. By the people
11. One change leads to another
12. The trouble with rules
13. When the banana ate the monkeys
14. Too big for our own good
15. Divide and prosper
16. The inmates take over the asylum
17. Sharing the wealth
18. Miles of files
19. Affirmatives actions
20. Trading places
21. Minding our own business
22. Hiing and firing the boss
23. More than a job
24. Rounding the pyramid
25. Name your price
26. The public awaits
27. Swelled heads
28. Zero tolerance
29. Thinking for a living
30. Rise and shine
31. Collapse
32. Lauching pad
33. Rebirth
34. Who needs a n°1 ?
35. Will it travel ?
36. Modern times.

Le sophisme des coûts irrécupérables – Extrait de « arrêter de vous tromper » Rolf Dobelli

arreteDeVousTromper

« Toute décision, qu’elle soit personnelle ou professionnelle, se prend dans l’incertitude. Ce que nous imaginons peut se produire ou ne jamais se produire. A chaque instant nous pourrions quitter la route que nous suivons et en prendre une autre, par exemple annuler un projet et en supporter les conséquences. Cet examen de la situation dans des conditions d’incertitude est une attitude rationnelle. Mais nous tombons dans le piège du sophisme des coûts irrécupérables dès que nous estimons que nous que nous avons déjà investi beaucoup de temps, d’argent, d’énergie, d’amour, etc. (dans une activité, un projet ou une relation). Et nous utilisons le prétexte de ce que nous avons déjà investi pour justifier notre volonté de poursuivre dans cette voie, alors qu’objectivement cela n’a aucun sens. Plus nous investissons, c’est-à-dire plus nous augmentons les coûts irrécupérables, plus notre besoin de continuer à investir est fort. »

Arrêtez de vous tromper – Rolf Dobelli

 
 
 
Investissement Formation
Vous avez formé toute une floppée de collaborateurs sur une technologie qui s’éteint, est trop complexe à exploiter, et finalement ne répond plus vraiment à votre besoin. « Offrir » des formations aux employés est bien. Se tromper sur la formation est moins bien. Se tromper sur l’investissement formation parce qu’on a fait le mauvais choix technologique au départ est encore plus limite. Mettez le Ola ! Les formations qui ne vont pas aboutir à épanouir les employés, et les projets, font perdre du temps précieux au collaborateur qui lui, a envie de continuer à produire de la valeur.

Investissement Projet
Ce projet avait l’air génial, le marketing était enjoué, les équipes motivées de toucher à de nouvelles techno, le marché semblait là. Et puis la première version est partie en prod et ce fut un bide total. Pas de lean Startup, une incompréhension des utilisateurs finaux, ou une mauvaise perception de ce que les utilisateurs voulaient vraiment, peut-être une ergonomie bancale, quoi qu’il en soit ça ne marche pas mais alors pas du tout. Stop ! Arrêtez l’hémorragie financière. Ok vous avez investit déjà pas mal, mais est-ce que ça vaut le coup de perdre encore plus d’argent pour un succès que vous voyez de moins en moins arriver ? Non arrêtez de vous répété que ça va fini par marcher, si ça ne marche pas vraiment tout de suite pour un nombre relativement correcte de consommateur qui rembourse au moins l’investissement, il y’a quelque chose qui cloche et vous n’avez pas réussi à mettre le doigt dessus. Repartez de Zéro, utilisez les bons outils (et ceux que vous comprenez) pour analyser votre marché et repartir sur un projet qui rend vraiment service. Et puis si ça se trouve, vous ne le savez pas, mais vous n’êtes déjà plus en lice et vous ne servez que le lièvre pour faire baisser les prix. Stop ! Pas plus de travail gratuit.

Investissement Avant-Vente
Cela fait plusieurs jours, semaines, mois que vous essayez de convaincre ce client qui, vous et les autres prestataires, vous fait mariner et réclame de nouvelles choses encore et encore dans votre proposition, même après une soutenance, voire deux. Levez le crayon ! Une avant-vente qui ne marche pas au bout d’un certain temps cela peut être votre proposition qui n’est pas terrible, et qui aurait du être déjà beaucoup plus convaincante au départ, ou bien c’est que le client ne sait pas ce qu’il veut. Et un client qui ne sait pas ce qu’il veut ne sait malheureusement pas que faire, défaire et refaire correspondent à faire 3 fois. Arrêtez de perdre votre temps, et consacrez-vous à des clients qui savent ce qu’ils veulent plutôt que de persister dans ce trou sans fond et sans finalement de certitudes de réussite.

Investissement Amitié

Vous avez donné beaucoup de votre temps, et de votre argent sur le sujet, mais malgré vos efforts cela n’est jamais assez, votre ami, votre relation vous vampirise plus qu’il ne vous apporte de bien être, ou ne vous rend de services, il est donc temps de le sortir de votre vie. Mais… mais… vous avez quand-même eu de bons moments, des choses que vous avez partager, fut un temps, qui ne se produit plus malheureusement et cette nostalgie vous fait courir après ce que vous avez perdu. Laissez tomber ! Si vous comptez vraiment pour cet ami, cela renversera peut-être la vapeur, et ils prendra un peu plus soin de vous que vous de lui/elle. Et sinon vous arrêterez de mettre de l’énergie dans ce tonneau des danaïdes.

Investissement professionnel

Vous avez probablement donnée beaucoup et offert une loyauté sans borne qui aujourd’hui ne vous rapporte pas assez au choix (multiples) d’argent, de reconnaissance, voire de plaisir, il est donc temps de changer de société, enfin peut-être, faut dire que tout de même vous avez pris des habitudes, vous y avez des amis, et l’idée de faire de nouveaux efforts ailleurs vous décourage un peu… Pourtant sans le savoir, en fait, l’effort a fournir sera de 3 à 6 mois ailleurs : le temps de comprendre votre poste, les attentes et les enjeux, même profonds, de celui-ci, et le temps d’apporter de la valeur et de vous y épanouir, alors que rester dans votre société va vous coûter finalement quoi… encore 2 ou 3 ans ?

Conclusion

Bon vous l’avez compris, ce sophisme s’applique quasiment à tout. Et il faut prendre une dose de courage et de bon sens pour arrêter de se tromper. Mais surtout il faut accepter de s’être trompé, de se pardonner et de se donner une nouvelle chance, mais cette fois avec un petit peu plus de prudence. Se tromper n’est pas si grave, et ça donne toujours une leçon de vie utile.

Weekly links (02) – Contractualisation Agile

 

Parce qu’on parle quand même beaucoup de contractualisation Agile et de son incompatibilité avec le modèle classique au forfait, voici quelques liens pour une lecture approfondie.

Agile Ruining fixed price contracts

http://www.contrat-agile.org/

Le contrat Agile par Agiliste.fr

http://alistair.cockburn.us/Agile+contracts

 

Ce qu’il en ressort en conclusion c’est que :

  1. Il faut définir un modèle de contrat agile, adaptable, mais utilisable, car sans contrat, l’adoption de l’agilité, par les sociétés structurées par une direction des achats, est ralentit voire se fait de manière chaotique.
  2. La facturation se fait en 2 temps :
    Un sprint 0 doit être facturé au réel, quelque soit sa durée, comme une simple régie, car il s’agit ici de faire les bons choix fonctionnels et architecturaux de départ et que cela peut avoir un impacte sur le long terme.
    – Puis, le reste des sprints peut être facturés au Sprint, avec éventuellement un facteur de pondération sur un mécanisme de prime basés sur un ensemble d’indicateurs dont (entre autres) : la qualité, la satisfaction client, la predictibilité…
  3.  Si le client veut toutefois avoir plus de contrôle que dans une situation agile régie pure, il convient peut-être d’appliquer le modèle de Bob Martin, qui rétribue la performance et la qualité en bonus, et fait perdre de la marge si des indicateurs ne sont pas atteints.
  4. L’équipe agile doit être sensibilisée au mode de contractualisation pour en suivre les indicateurs et s’améliorer en continue, le contrat agile doit donc se faire en co-construction avec le client et l’équipe en charge de la réalisation du projet.
  5. Un contrat agile doit engager le client, le risque doit être partagé. Car c’est trop facile de dire que la qualité n’est pas là, ou que des fonctionnalités ne correspondent pas à ce qu’on voulait en fait si on ne s’est pas impliqué dans le projet, ou qu’on a pas fournis les bons entrants à l’équipe pour travailler.
  6. Les projets agiles ne peuvent jamais vraiment être menés au forfait. Mais il ne ne faut pas faire abstraction de la visibilité budgétaire à donner au client afin qu’il puisse défendre son projet/produits à réaliser devant un conseil d’administration, ou des investisseurs…

Sinon il reste une solution, celle d’opter pour la zFactory…

Pour un peu de productivité.

Pour améliorer la productivité collective (et la mienne, entre autre) j’applique quelques règles de bases qui me semblent honorables, je me permet donc de les partager avec vous :

  • Ne pas serrer la main ou faire la bise à ceux qui sont déjà en train de travailler, faire un salut de la main suffit, pour être le moins intrusif possible, il sera toujours temps d’avoir une conversation à la pause, au déjeuner, ou lorsque la personne dans l’open space fera part de son envie de discuter.
  • Lorsqu’on envoie une demande, préciser l’urgence de la demande (urgent + date / ASAP / pas urgent + date éventuelle) ça permet à la personne à qui on fait la demande de s’organiser de manière optimale et de gérer ses priorités sans devoir considérer tout en URGENT. (1)
  • Doubler les appels téléphoniques d’un mail, bien que cela paresse contre-productif au premier abord, c’est constructif quand on doit reprendre le sujet plus tard : ça faire perdre moins de temps en effort de mémoire et ça assure moins d’erreurs.
  • Commencer sa journée sur une todo list, la finir sur une todo list, même si elle doit se composer à base de ce qui reste à faire dans votre pipe, ou si elle doit se remplir de nouveauté et d' »urgences », elle permet d’avoir une bonne vision de l’organisation nécessaire de la journée, et elle apporte une visibilité sur ce qui théoriquement vous attend demain, ce qui permet de mieux anticiper son temps et de moins perdre de temps à chercher ce qu’on a à faire.
  • S’excuser lorsqu’on interrompt quelqu’un qui est concentré sur un sujet en particulier (2) , et patienter quelque seconde lorsqu’il/elle précise qu’il/elle a besoin de quelques minutes pour finir une tâche. Cela permet de respecter le flux de l’autre, et donc de ne pas paraître comme un encombrement, ainsi lorsqu’on demandera une nouvelle chose on sera perçu comme celui qui patiente un peu (et non comme celui qui se fiche bien de savoir qu’il vous interrompt)
  • L’open space n’est pas une salle à café, des gens y travaillent, s’y concentrent autant que faire se peut, ils n’ont pas besoin de vos discussions personnelles ; Mis à part si le sujet les concerne, assez pour qu’ils y prennent part, évitez de faire de l’open space votre salle de pause.

(1) Sinon pour un peu plus d’organisation je vous recommande de visionner la matrice d’Eisenhower :

(bon le Delegate est discutable, parce bon on peut pas passer son temps à refourguer du travail qu’on veut pas faire, et qui est pas important aux autres… à moins qu’ils soient vraiment beaucoup moins payé que vous, dans ce cas c’est effectivement plus rentable, mais hey, vous êtes riches ? Pas moi.)

(2) Vous pouvez aussi aller lire ce petit article sur le fait de patienter Versus le fait d’interrompre ICI

If talking at all is an implied claim that what you’re saying is the most important thing that can be said, then polite people keep it short.

Et vous qu’elles sont les petites règles que vous vous appliquez à vous même pour augmenter la productivité de votre société ???

be friend with failure : les fails de l’avant vente.

Lorsqu’on réalise un projet, un dossier d’avant-vente, un gâteau (…) il arrive que l’on rencontre l’échec.

BOUHOUUUUUU! Vilain pas beau !

C’est souvent ce qu’on entend, mais finalement, lorsqu’on fait abstraction de la bêtise que de pointer du doigt ce qui ne va pas (ou de chercher des coupables), on finit par obtenir quelque chose une morale : la route du succès est pavée d’échec.

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Même si bon, il faut bien que l’échec ça s’arrête un jour…

Be friends with failure
On devient plus apte à connaitre les facteurs d’échec et on devient aussi plus apte à les éviter, les contourner, ou même parfois faire avec.

Car il y a bien sûr des facteurs d’échec avec lesquels ils faut savoir composer, c’est ceux là même dont je veux parler aujourd’hui, histoire de vous partager les leçons que j’ai apprises.

 

  • Le client a un planning de ouf, mais n’est pas dispo… du tout.

Oui parce que bon, effectivement, ton planning était Challenge, genre ? Déjà t’avais prévus quelques Week end de boulot au milieu de ta traversée de l’atlantique à la rame, voire tu t’étais même essayé au sommeil polyphasique (dormir moins pour travailler plus !) Donc ton client qui se pointe pas au checkpoint pour faire le plein de validations, de documentation, voire tout simplement pour « faire le point » ben… ça n’est pas très facile et tu galères.
Tu ne peux pas y couper, tu te retrouves toujours avec du retard incombé au client, mais qui ne voudra bien sûr pas décaler la date de la fin son projet. (parce que sinon c’est pas drôle !)

WRONG WAY => Accepter le planning du client, sans le prévenir que c’est risqué, pour toi comme pour lui.

Anticiper : Contraindre le client, avec un Plan Qualité à l’initialisation du projet, à honorer les rendez-vous, et à bien prendre conscience dès le début du projet que lorsqu’il n’est pas présent à un rendez-vous nécessaire au chef de projet/product owner pour le bon déroulement du projet et pour le respect des engagement de qualité gnagnagna…

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  • Le client veut le plus beau des produits hein… mais il compte pas s’impliquer.

Bon dis comme ça, ça commence mal. Mais ça recouvre tout un tas de choses dont : Le client qui ne veut rien avoir à faire avec son projet mais qui veut un résultat (mais comme il ne s’implique pas dur-dur de savoir que son projet va correspondre à ce qu’il attend avec ses désirs et le marché qui va finir par changer)

WRONG WAY => Accepter que ton client ne s’implique pas sous prétexte qu’il a pas le temps.

Responsabiliser Il faut prévenir le client dès le début que son implication est un pré-requis. A fortiori si la méthode est l’agilité, il faut lui donner dès le début une estimation de l’équivalent temps plein d’implication de son côté (quitte à lui suggérer un substitutif, mais au moins que le projet ait un « client » au fil du projet). Et puis il faut se faire une raison, perdre un projet dans lequel le client refuse la simple règle de participer à celui-ci, ben c’est peut-être un mal pour un bien.

Réussir, c’est prendre les bonnes décisions, parfois, perdre en fait partie.

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petites phrases

  • C’est un Projet innovant et donc, des références on en a pas…

Alors oui ok bon,le projet est innovant, on l’a jamais fait avant. Ben dur d’avoir une référence sur le sujet donc. A moins d’avoir un référence sur le voyage dans le temps. Mais là c’est un peu incontournable tu peux pas l’inventer.

WRONG WAY => Dire que vous l’avez déjà fait ! Si c’est une innovation, c’est nouveau. CQFD !

Approximatif Présenter une référence qui concerne le même domaine métier ou qui s’approche. L’approximation est toujours mieux que rien. Parler aussi des références dans les technologies proposées, aussi, histoire de se donner un peu de contenance. Ca c’est dans le monde idéal, après si tu as pas, et bien il reste la démonstration de la capacité à innover Et c’est une autre paire de manches et il faut des ninjas pour ça. Bref, si on a pas tout ça, il faut apprendre à monter des projets soi-même. Le seul échec a été de ne pas être arrivé à convaincre de sa capacité à innover (et le problème est donc ailleurs)

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  • « On a pas l’habitude de ces Taux journaliers nous » (ou : c’est trop cher pour ton client)

Effectivement, tout dépend du modèle de réalisation qu’on propose, tout est dans l’expérience utilisateur qu’on offre, c’est TaxiJ8 ou Heubeur ?

WRONG WAY => S’aligner sur les TJ que le client voudrait. Négligeant ainsi la qualité des profils qui lui sont proposés.

Focaliser sur le service Le niveau de service est toujours le plus important. On peut apporter plus ou moins de garanties, mais on peut surtout décrire comment le projet va se passer dans tous les cas (même les pires) et faire comprendre qu’on retombera toujours sur ses pâtes. Si le message du service n’est pas passé, on peut se questionner sur ce qu’on est parvenu à faire passer à l’avant-vente et là pas de secret, la meilleure façon de faire un post mortem, c’est de demander au client, avec sincérité, pourquoi on a pas été retenu, et parfois c’est pas tant le prix, mais le service derrière.

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  • « On n’a pas ce budget » / « on n’est pas si riches ».

Alors là tout est question d’avant-vente. Qualifier c’est aussi demander « combien ? » non pour parfaitement rentrer dans les clous, mais pour faire en sorte surtout de ne pas en dépasser. Si le client ne comprend pas, c’est qu’on s’est mal exprimé. Tous les clients ont un budget, le périmètre, le service, ce qu’il aura derrière ne va pas rester le même juste parce qu’il veut payer moins cher.

WRONG WAY => Accepter que le client ne sait pas combien il est prêt à investir. (au moins une fourchette)

Déprioriser, préconiser, partager Là tout est bon, mais si le budget est trop gros, c’est peut-être que le périmètre a été vu trop large, la question est de savoir comment on pourrait découper, prioriser, partager avec le client les tâches, etc… il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions, le problème n’est peut-être pas le prix, les commerciaux ne sont pas tous la gueule enfarinée à demander plus que ce qui est dû pour faire le projet, il y a donc un message à faire passer et à comprendre. Après si l’AMOA ou le client n’a pas très bien fait sa qualification budgétaire (genre il a fait sa liste de noël avec le budget d’anniversaire de sa petite nièce, bon là vous n’y pouvez rien) mais s’il a bien estimé, avec une AMOA qui fait correctement son taff, ben normalement, c’est juste vous qui avez mal découpé le projet.

 

La conclusion :

Ces sujets ne sont pas exhaustifs, il faudrait un millions de posts à mon sens pour parler de ce sujet, mais il y a une petite morale à l’histoire.
On apprend qu’en se cassant la figure on devient expert dans la réussite quand on a fait plein de fois des boulettes et qu’on a eu la volonté de s’améliorer avec le temps. Faites un post-mortem, même d’une avant-vente, toujours, l’échec est formateur. et on finit toujours par en tirer quelque chose, au moins, une leçon, et sinon peut-être pas un mauvais client.

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Et je finirais sur cette histoire inspirante : Le restaurateur Massimo Bottura, un des plus grand chef d’Italie, récompensé de 3 étoiles michelin pour son restaurant l’Osteria Francescana, est devenu ce qu’il est par une suite d’échecs et d’insatisfactions en raison de sa façon de traiter la cuisine traditionnelle italienne à sa manière. Il a enchaînés les insuccès (les gens quittaient son restaurant en jetant leur serviette, critiquaient sa façon de faire de la pasta, puisqu’il s’éloignait beaucoup trop de la cuisine des maman Italiennes) Mais il a persévéré et vu l’échec comme sa meilleur leçon. Il a donc élevé l’échec au statut de moteur de sa créativité, ainsi, à partir d’une assiette renversée par un de ses commis de cuisine, sur les deux dernières tartes au citron à servir, il a eu l’idée de faire un dessert renversé dans l’assiette : le « oups j’ai fait tomber la tarte au citron »  et il a fait d’un échec, un GRAND dessert. 

Source :

https://chefgeeta.wordpress.com/2014/10/25/massimo-bottura/

 

 

 

Pochemuchka

pochemuchka>Pochemuchka ! Non ce n’est pas le petit nom d’une poupée russe (C’est « matriochka » ça) mais c’est le petit nom que l’on ma donné dernièrement, j’ai trouvé ça amusant de la part d’une représentante du Fémen parce que ça ressemblait à un compliment (et je suis toujours persuadée que ça l’est)

Pochemuchka ça veut dire  » qui pose trop de questions » (en gros « tu te prends la tête »)
J’en tire une certaine fierté pour ma part. Comme une forme de reconnaissance. J’aime bien me poser trop des questions.

Nous vivons tous pour la reconnaissance, basée sur quoi ? Des apparences… Pourtant cela serait tellement plus efficient si c’était basé sur des réalisations, réelles, des chiffres, des résultats, mais non des impressions… Et pourtant, l’absence de faits « pertinents » est la plus grande problématique des décisions prises dans une société, on se demande d’abord quelle est la reconnaissance ? Qui nous respecte et pourquoi ? Pour quelles valeurs et quelles qualités ? Quelle est notre capacité à convaincre ? Notre capacité à faire changer ?… Mais dans quels buts et à quelles fins ? Seulement la reconnaissance ?

Finalement, lorsqu’on fait du management, est-ce vraiment la question qu’il faut se poser ? Et quels sont les indicateurs qui permettent de savoir si… on fait correctement son travail ? La reconnaissance ? Pas sûr, quoique la reconnaissance soit une des facette du respect, et le respect ça ne trompe pas (enfin il parait). Cela dit, qui peut dire qu’il est totalement respecté ? Apprécié ? Que ses décisions sont considérées comme fiables, (ou simplement suivies faute d’en trouver de meilleures) ?

Je pense que c’est une question de point de vue. On ne peut pas changer ses yeux, mais on peut changer la direction de ce qu’ils observent.(Placez un « Hoooooo » ici)
On ne peut pas se mettre à la place des autres, mais on peut essayer d’y cherche un reflet, un feed-back de ce qu’on y projet, et aussi on peut définir les indicateurs clé de performances humaines avec eux. (Oui moi aussi quand je parle de KPI au niveau humain j’ai envie de me mordre l’oeil)

Bon, d’abord, il faut avoir un peu la foi, je ressors ma vieille cathédrale de la Business Intelligence, car dans BI, il y a déjà une caractéristique très spirituelle : l’intelligence. Alors je vous propose une marche à suivre si vous le voulez bien :
Dans un premier temps,  Se placer dans un contexte, quoiqu’on dise des sociétés, elles sont des unités humaines, des « systèmes », où le premier référent c’est soi-même : se placer soi-même, avec la perception de la conséquence de ses actes dans un système est déjà un grand pas en avant pour et par la société. Cela parait très égocentrique, ce n’est qu’introspectif : quelle est ma place ? Mon rôle ? Mes libertés,  Mes actions ? Mes influences dans une société ? Comment je la perçois ? Comment JE m’y place ? Comment je souhaite m’y placer ? Comment y puis-je agir ? Quels sont mes buts, mes objectifs personnels ?

Dans un second temps, Placer le contexte par rapport à soi, savoir les effets pervers, ou vertueux du système sur soi-même c’est connaître son influence, la mobilité du système, les interactions fortes ou faibles. Comment la société me perçoit ? Comment elle interprète mes actions ? Comment elle bénéficie des mes observations ? Bien au-delà de la somme des volontés environnante et des priorités hiérarchiques à mettre à celle-ci ? Qu’est-ce que je pense que la société dans laquelle je travaille ? Qu’est qu’elle attend que je lui apporte ?

Dans un troisième temps, Comprendre le système : analyser les flux d’échanges, identifier les besoins de part et d’autre, identifier les interactions, les causes et effets. Comment j’ai besoin du système ? Comment a-t-il besoin de moi ? Qu’est-ce qu’il nous manque, l’un et l’autre ? Qu’est-ce que je donne, et comment ? Qu’est-ce que je prend, et comment ?  

Enfin, agir sur soi, et sur le système. On peut dire ce qu’on veut, qu’on soit leader ou pas, la seule réelle personne sur laquelle on peut agir, c’est soi-même : tendre vers l’amélioration d’une personne c’est déjà faire un effort sur soi. Les meilleurs leaders, managers, ou simplement employés, à mon sens sont ceux qui se connaissent, connaissent les contraintes et libertés que le système leur impose, et agissent par eux-mêmes dessus.

Le principe élémentaire c’est donc : Connais-toi toi-même. Suis-je fort ? Faible ? Quelles sont mes compétences ? Mes lacunes ? Comment puis-je me mettre au service de ma société (et mes clients) au mieux ? Comment puis-je m’améliorer ? Avant de commencer à vouloir changer les autres, il faut donc commencer par se changer soi-même. et puis il ne faut pas oublier de savoir positionner son EGO.
Car EGO est l’ennemi de soi… Parce que EGO ça fait faire ça : (et c’est pas toujours une bonne idée) danse ridicule de EGO

L’aptitude de se changer, de se transformer, la malléabilité volontaire et non subit, sont des critères de forces et de confiances pour une société : finalement,

la seule fierté qu’on devrait tirer, la seule gloire qu’on devrait clamer c’est la capacité que l’on a de changer pour le mieux

(oui et tu as eu du mal à lire ça sans regarder le popotin se dandiner au dessus…)

Donc… la seule fierté qu’on devrait tirer, la seule gloire qu’on devrait clamer c’est la capacité que l’on a de changer pour le mieux…. et de pouvoir en donner la preuve basée sur des faits : meilleurs résultats des équipes, enthousiasme des collaborateurs, chiffre d’affaire en hausse, et ou tout autre indicateurs que la système peut juger massivement comme pertinent (mais attention là aussi à l’écueil de ne se baser que sur les chiffres, les chiffres ça change vite, les gens par contre…

Mais pour cela, comme tout, il faut s’armer de patience, le respect se gagne, il ne se conquière pas par la force. Et l’efficience ne se constate que dans la durée : le plus dur n’étant jamais d’être le meilleur une fois, mais de rester le meilleur… Sauf que (Parce qu’il y a toujours un « sauf que ») si le respect se gagne, lorsqu’il se gagnent en trop de temps, on appel pas ça du respect mais « la force de l’habitude » et pour ça il faut être entouré de gens particulièrement bien confortablement installé à faire ce qu’on leur demande, et jusque là honnêtement, j’ai pas encore souvent vu ça.

La méthode du Fifrage.

joueur de flute
Le fifre est une petite flûte traversière qui était utilisée lors des fêtes païennes. Elle s’accompagnait souvent d’un tambour et d’un danseur, et annonçait qu’on allait faire bruler un monsieur de paille.
Ce petit préambule bucolique et historique est mon entrée en matière pour parler de chiffrage : car tout comme un fifre agrémente une fête populaire, le chiffrage d’une tâche, d’un projet même, s’il est indispensable à la fête reste souvent aux yeux de tous un peu de la flûte.

En même temps, quelque part qui peut se prévaloir ou dire de quoi le futur sera vraiment fait ? Qui peut prévoir que le projet se déroulera dans un absolu calme, ou une absolu débandade ? qui peut vraiment anticiper tous les problèmes qui vont survenir ?
A part Madame Irma, la vraie, celle qui lit dans l’avenir des présidents et leur promet quelques années de poursuites judiciaires… en fait, réellement, personne…

Bon y’a des petits malins qui se posent quand même comme experts dans la matière et se sont posée des questions du genre :
Et si on chiffrait en unités d’oeuvre ou en jours hommes ? ou encore et si on faisait un calcul mathématique savant comme la méthode des trois points ? Ou encore et si on macro-micro-nano-giga-chiffrait ? ou encore ceux qui après forces années de recherche ont conclus que non, y’a pas de chiffrage « juste » : soit on marge soit on fait du dépassement et puis c’est tout et marche ou crève, voire espère des lendemain meilleurs, voire espère des ressources hyper compétentes voire persuade toi que le stagiaire est un mythe…

Mais bon, comme on va pas cesser de nous demander de réaliser des projets au forfait, que la sexy compta analytique des boites, les superbes directions des achats et leur fabuleux contrôleurs de gestion dansent comme les Lakers girls dans l’attente de nos propositions financières, on va donc pas cesser de devoir se livrer à cet exercice de style.
Donc, encore aujourd’hui de nombreux débats sont souvent lancés sur le sujet en oubliant de prendre en considérations de nombreux paramètres. Commençons.

  • L’unité d’oeuvre c’est quoi ?

Je prend souvent l’exemple de la cuisine pour expliquer. Pour faire un gateau il te faut, des instruments, des ingrédients, des matériaux.

Pour faire une recette on te dit souvent ’40 min de preparation’ ; alors que bon, en réalité, il te faut à la fois le temps de faire les courses et celui de la vaisselle en plus…

L’unité d’oeuvre c’est fait pour ça (!) pour 30 min de préparation, y’a 40 min de cuisson, 20 min de courses et 15 min de vaisselle.. il en va de même pour faire un projet, et tu mettras pas le même temps pour créer une nouvelle recette de gâteau que pour en suivre une [CQFD]

  • Y’a UO et UO.

Le grand classique d’unités d’oeuvre consiste à opter par « niveau de complexité » plutôt que part « type de métiers » ou « type de tâches ».
– ouais Genre ???
– genre… UO simple, moyenne ou complexe sont souvent ce qu’on retrouve… la complexité étant définie par ???? hmmmm ?

Heureusement il existe aussi des unités d’oeuvre plus « fonctionnelles » comme par exemple : UO paramétrage, UO développement, UO intégration…
Donc déjà, faut se poser la question de « est-ce que pour faire de l’ergonomie ou pour faire du développement spécifique j’ai besoin du même pourcentage de recette ? » ça aide bien à savoir quels types d’UOs sont vraiment efficaces… Je vous laisse juger par vous même et par la pratique (et réagir hein, y’a une zone de commentaire en dessous)

  • Moi je préfère chiffrer en J/H

Le débat est pas là, je me doute bien que tu gardes le principes des proportionnalités de tâches et tout le toutim comme ta recette de cuisine même en J/h, mais bon c’est pas une question de « préférence » mais plutôt de… situations.
Lorsqu’on est intégrateur, la réponse n’est pas si dure à donner : Quand on fait un tout petit projet parce que le client a un très petit budget (allo ! Non mais allo les tarifs du marché quoi !) on va plutôt opter pour le chiffrage en jours-homme,

l’unité d’oeuvre c’est la ceinture de sécurité des grands projets

(ça protège de quelques accidents dirons-nous, mais ça fait pas airbag…) et puis l’unité d’oeuvre elle sert quand beaucoup de tâches différentes sont identifiées, sur un petit projet on peut se dire que chaque étape va prendre, peu de temps, pas beaucoup de gestion de projet, pas beaucoup de recette… voire qu’il y aura pas tellement de tâche différentes.
– Mais pourquoi ?
– Je vois que toi aussi (comme un enfant de 3 ans et 1/2 tu es dans ta période des « pourquoi » et c’est merveilleux d’être curieux alors je vais te répondre :

Déjà
Si tu vends une solution, tu risques d’avoir un coût de licence, qui doit rentrer « dans » le budget globale (dans les clous quoi), tu auras aussi peut-être du graphisme, de l’ergonomie, du consulting en plus de la simple réalisation.
=> Donc dans un premier cas déjà, ce qui reste de l’enveloppe, après avoir enlevé la partie peinture et la partie souscription (pour simplifier), c’est finalement beaucoup de paramétrage et le moins de développement possible (!) Donc le moins de variété de tâches nécessaire possible.
Aussi
Si tu as un petit projet à faire, finalement tu sais que tu vas pas passer énormément de temps sur chaque éléments : pour 10j d’ergonomie t’as vraiment besoin de 2,5j de gestion de projet ? peut-être juste de 1 entier dirons-nous. Tu peux donc pas appliquer de manière drastique et sectariste des pourcentage de tâches relatives et périphériques…
=> Tu vas donc le faire à la technique du doigt mouillé, qui est bien entendue la méthode de l’expérience.
Enfin
La négociation (t’y coupera pas), elle, ne risque pas de se faire sur des fonctionnalités à part entière à retirer ou à dé-prioriser pour un autre lot (comme sur un gros projet), donc quelque part, tu vas plutôt moduler à quelques jours par-ci par-là selon que tu es optimiste ou pessimiste… Donc j/h ! Et pour tous le reste il y le chiffrage en UO.

  • Les 3 frères.

On parle souvent de la méthode des 3 points : on fait 3 chiffrages (oui oui ça correspond bien à 2,5 fois le temps de faire un seul chiffrage) : 1 optimiste 1 pessimiste 1 moyen et on fait un savant calcule mathématique pour en déduire un chiffrage prenant en compte les 3 scénarios en suivant une formule mathématique très très puissante qu’on peut même trouver sur Wikipedia.
Là c’est plus de la prédiction astronomique, mais on peut toujours bien sûr se demander si on fait décoller des fusées à cap canaveral ou si on fait des projets web. Là dessus, je vous laisse seul juges…
Si vous voulez vous pouvez le faire avec votre macro excell mais vous pouvez aussi le faire par un process (on passe par 3 personnes, mais l’histoire est souvent la même : le chef de projet chiffre en mode « panique à bord ceinture bretelle et airbag », le Directeur de Business Unit/de projet ou l’avant-ventiste chiffrent en mode « un minimum de sécurité », et le commercial ira le vendre en mode « c’est bon free style » (ha le monde merveilleux de la concurrences…) et… aucun des trois n’aura eu tort. Pourquoi ? Parce que le débat est peut-être pas là.

  • Le bruit et l’odeur.

Autour d’un projet il y a des éléments parasites qui peuvent soit ralentir le projet soit l’accélérer. Comme l’utilisation d’une AMOA qui peut s’avérer une très bonne ou une très mauvaise idée selon le degré de maturité et l’expérience du Chef de projet en charge de représenter le client.
Là tout est question de perception : de la maîtrise des décisions (liberté de prise de décision ou lenteur des process d’approbation), de la compétence métier (périmètre des éléments métier client connus et sus), du degré de compétences des équipes techniques voire de la composition de l’équipe…
Autant de paramètres qui sont difficiles à mettre dans une équation mathématique si éprouvée soit-elle.
Le truc à comprendre c’est « si un projet pu » faut quand même prévoir un peu de sécurité, parce que oui, on sait tous que ça pu mais on y va quand même (c’est d’ailleurs ce qui nous distingue des américains : on apprécie le fromage) et que si y’a beaucoup d’intervenants des profils très disparates il faut aussi prendre en compte ces éléments avec bon sens.

  • En conclusion :

Le bon sens ET la communication (voire la remise en question, aussi) sont les meilleurs amis d’un « bon » (ou disons « pas trop catastrophique ») chiffrage.
Maintenant à vous de montrer que c’est pas du pipot, et que vous êtes un excellent joueur de flûte traversière et que vous méritez qu’on ne vous brûle pas en place publique.