Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less – Robert I Sutton & Huggy Rao

interrogationDans la sphère agile on parle de nombreux sujets pour adapter l’agilité à l’échelle… On entend beaucoup de SAFE, LESS, DAD, et on se concentre sur l’organisation et sur la méthodologie. On parle d’organisation mais finalement assez peu de culture, et on ne parle pas ici seulement de culture agile avec la fameuse opposition « Faire de l’agile n’est pas être agile », mais on parle ici de culture de société, du pourquoi on l’avait montée au départ cette boite ? et surtout du pourquoi on veut la faire grandir ?.

When big organizations scale well, they focus on « moving a thousand people forward a foot at a time, rather than moving one person forward a thousand feet »

scalling Donc c’est bien de l’ouvrage ô combien passionnant de Bob Sutton (comme tout ses bouquins en fait, mais bon je n’ai pour le moment parlé que d’un vous ne savez pas tellement beaucoup combien trop je suis Fan !) dont je veux vous parler aujourd’hui : « Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less ». (ça n’a rien à voir avec LESS, n’allez pas me faire écrire, ce que je n’ai pas écrit… hein, juste qu’il ne faut pas accepter de faire moins bien parce qu’on fait grandir sa société -ou qu’on s’attaque à de nouvelles zones géographiques-)

(…) developping, spreading, and updating a mindset requires relentless vigilance. It requires stating the beliefs and living behavior, and then doing so again and again.

(…) sustaining and constantly improving and organization’s mindset is like being in a hight-maintenance personal relationship »

When people get smug, operate on autopilot, take shortcuts, and choose the path of least resistance too often, they loose sight of the essence of their excellence. In their lust to run up the numbers and plaster their logo on as many people, places, and things as ossible, the temptation to accept mediocrity -or worse- proves irresistible.

Si l’envie de gratter un peu sur le sujet (parce que ça vous a grattouillé d’en savoir plus) vous pouvez aller jeter un oeil (le même que celui qui grattait)  à sa conférence (ou carrément vous acheter le livre et vous prendre de passion à le lire…)

Accountability means that organization is packed with people who embody and protect excellence (even when they are tired,overburned, and distracted), who work vigorously to spread it to others, and who spot, help, critique, and (when necessary) push aside colleagues who fail to live and spread it. The trick -and it is a difficult trick- is to design a system where this tug of responibility is constant, strong, and embraced by everyone, and where slackers, energy suckers, and selfish soloists have no place to hide

We have a rule of thumb for practicing substraction : if you aren’t upsetting people, you aren’t pushing hard enough

« Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less » – Robert I Sutton & Huggy Rao
LE SOMMAIRE :

I. SETTING THE STAGE.
1. It’s a ground War, Not just an Air War ; Going slower to scale Faster (and Better) Later
2. Buddhisme Versus Catholicism : Choosing a Path
II. Scaling principles
3. Hot causes, Cool solutions : stocking the scaling engine.
4. Cut cognitive load : But deal with necessary complexity
5. The people who propel scaling : Build Organizations where « I own the place and the place owns me »
6. Connect people and cascade excellence : Using social bonds to spread the Right Mindset.
7. Bas is stronger that good : Clearing the way for excellence.
III. Parting points
8. Did this, Not that : Imagine you’ve already succeeded (or failed)

The art of scalling up excellence is very much about knowing when to create a tight connection between poetry and plumbing versus when to stretch, flex, or even set aside you most precious beliefs.

Voilà c’est tout pou aujourd’hui. Si vous réclamez un peu, y’a moyen que je vous file d’autres extraits que j’ai trouvé très sympa…
Mais en attendant, déjà, regardez la conférence. Il parle vite, bien, distinctement, il est dynamique, vous allez avoir chaud, mais qu’est-ce que c’est bon.

« Maverick ! » – Ricardo Semler

« Pourquoi traiter les employés comme des enfants en leur imposant des règles alors qu’il est possible de booster leur créativité en leur laissant plus de liberté ? »
Ricardo Semler

Vous avez probablement tous entendu parler de Dan Price (et de sa société gravity payements) qui a fait baisser son salaire pour augmenter les employés de sa boite :
Un premier article ici
Un deuxième article là et avec une video en prime

Bon Vous avez aussi probablement lu que c’était un fiasco.
Le « bouhou ! » des médias

Ce que vous avez moins lu/vu/entendu probablement c’est que ce genre de manœuvre pour le bonheur des salariés n’ont pas forcement du succès tout de suite, mais peuvent en avoir beaucoup, beaucoup, dans les années qui suivent.

C’est d’ailleurs le cas de SEMCO de Ricardo Semler.
Ricardo, vous connaissez ? Mais siiiiiii, le mec qui a fait un ted.talk qui vous a retournée la tête où vous avez eu la vague impression que son histoire n’est qu’une vaste utopie professionnelle… Mais siiii ! Souvenez vous…

Quand vous regardez la façon dont nous divisons notre vie en général, vous remarquez que les moments où nous avons beaucoup d’argent, sont ceux où nous avons très peu de temps. Et quand nous avons finalement le temps, nous n’avons ni l’argent ni la santé.

(…)déléguons à ces gens, donnons-leur une entreprise débarrassée de tous les côtés « école privée », tel qu’arriver à telle heure, et s’habiller ainsi, aller en réunion comme ça, dire ceci, ne pas dire cela, et voyons ce qu’il reste (…) pourquoi les gens ne peuvent-ils pas décider de leurs salaires ? Qu’ont-ils besoin de savoir ? Il n’y a que trois choses à savoir : combien les gens gagnent dans l’entreprise, combien ils gagnent dans une entreprise similaire, et combien d’argent gagne l’entreprise, pour savoir ce qui est possible. Donnons aux gens ces trois informations. Nous avons mis, dans la cafétéria, un ordinateur sur lequel vous pouviez voir combien chacun dépensait, combien chacun gagnait, leurs avantages, combien gagnait l’entreprise, quelles étaient les marges, etc. Et c’était il y a 25 ans. (…) Quand les gens ont commencé à avoir accès à cette information, nous avons dit : nous ne voulons pas voir vos notes de frais, ni le nombre de jours de congés que vous avez pris, ni où vous travaillez. A ce moment-là, nous avions 14 bureaux en ville, et nous disions, « allez à celui le plus près de chez vous ou du client que vous allez voir aujourd’hui ». « Ne nous dites pas où vous êtes ! ». Même lorsque nous avions des milliers de personnes (5 000 personnes) nous en avions deux au département RH, et heureusement, l’une d’elles part à la retraite.

Bon, si vraiment vous ne souvenez pas : regardez, ça vaut le détour :

Vous avez trippé sur son Ted Talk ? (moi aussi…) vous allez encore plus adorer son livre. (le premier parce qu’il y a en a un second et si vous êtes un peu patient, je vous en ferais un article, mais d’abord, il faut que je le lise.)

Maverick ! C’est l’histoire de Ricardo et de sa société SEMCO. Ricardo Semler
Ce CEO de génie qui a révolutionné le mode de fonctionnement de son entreprise pour la faire devenir un modèle de vertu et d’humanité respectueuse de ses employés tout en continuant à gagner de l’argent.
Il raconte combien au fil d’un un peu plus de 25 d’années il a pris des décisions qui lui ont retiré, en partie, son pouvoir de décision, mais qui l’a beaucoup redonné à ses salariés.
Et vous savez quoi ? ça a f***ing bien marché et ça marche encore !

On découvre dans son livre les nombreuses expérimentations qui ont menées sa société au succès, mais surtout à être un modèle idéal de société responsabilisante. Il explique ce qui a marché, ce qui a moins marché, pourquoi comment, et les situations dans lesquelles il s’est retrouvé et desquelles il a appris beaucoup.

The desirer for rules and the need for innovation are, I believe, incompatible. (Remember, Order or Progress) Rules freeze companies inside a glacier ; innovation lets them ride sleighs over it »

C’est rafraîchissant parce qu’en plus d’avoir le don de raconter la plus belle histoire de société jamais écrite (enfin je trouve personnellement que c’est la meilleure) il a un sens de la narration prenant et un humour croustillants.

Troublemakers, like weed, will always sprout up, because management does such a thorough job putting down fertilizer (…) Coompanies that follow the firrst set of rules [NDL : des règles en cas de grève qui sont contreproductive et qui ne démontrent qu’un pouvoir bête et méchant] end up bargainning under pressure and making concessions they later regret. In other words, they start out like Arnold Schwarzenegger and end up like woody Allen

Entre autre chose, il raconte qu’on blame souvent le management de pauvres décisions alors qu’en fait, on devrait les blâmer de ne pas prendre en compte l’avis des opérationnels ; qu’on confond souvent le management du résultat avec le management du temps (deux choses qui sont bien distinctes aujourd’hui dans l’esprit de sa société)

Extraits :

It is impossible to understand life in all its hugeness and complexity if one is constantly consulting a minute-counter

Human nature demandes recognition. Without it, people loose their sens of purpose and become dissatisfied, restless, and unproductive.

There is no way to treat employees as responsible and honest adults unless you let them know and influence what is going on around them

if you’re not making some mistakes, you probably aren’t taking enough risks

What people call participative management is usually just consultative management. (…) How progressive do you have to be (…) to ask someone else’s opinion ? And to listen to that opinion -well, that’s a start- ? But it’s only when the bosses give up decision-making and let their employee govern themselves that the possibility exists for a business jointly managed by workers and executives. And that is true participative management, not just lip service to it

(…) we are great believers in pofessional recycking, a.k.a. sabbaticals. We call it our Hepatitis Leave. When people tell us they don’t have time to think, we ask them to consider what would happen if they suddenly contracted hepatitis ans were forced to spend three months recuparating in bed. Then we tell them to go ahead and do it.

we believe it is essential that all company communications, especially those intended for the workers or the public, be absolutly honest.

A touch of civil disobedience is necessary to alert the organization that all is not right

This employee review builds on one Semco’s great strenghts, our transpparency,. At our company people can always say what’s on their minds, even to their bosses – even when it’s about their bosses. It is instilled in our corporate culture that everyone should be willing to listen, and admit it when they are wrong.

we think it is helathier for people to oxygenate themselves in the job market than to be put into some internal hibernation

Sommaire :

1. Naturel Business
2. Fit for duty
3. Dr Dickie
4. False start
5. The GO-GO years
6. keeping our balance
7. Another conquest
8. Symptoms of trouble
9. Coming about
10. By the people
11. One change leads to another
12. The trouble with rules
13. When the banana ate the monkeys
14. Too big for our own good
15. Divide and prosper
16. The inmates take over the asylum
17. Sharing the wealth
18. Miles of files
19. Affirmatives actions
20. Trading places
21. Minding our own business
22. Hiing and firing the boss
23. More than a job
24. Rounding the pyramid
25. Name your price
26. The public awaits
27. Swelled heads
28. Zero tolerance
29. Thinking for a living
30. Rise and shine
31. Collapse
32. Lauching pad
33. Rebirth
34. Who needs a n°1 ?
35. Will it travel ?
36. Modern times.

Le sophisme des coûts irrécupérables – Extrait de « arrêter de vous tromper » Rolf Dobelli

arreteDeVousTromper

« Toute décision, qu’elle soit personnelle ou professionnelle, se prend dans l’incertitude. Ce que nous imaginons peut se produire ou ne jamais se produire. A chaque instant nous pourrions quitter la route que nous suivons et en prendre une autre, par exemple annuler un projet et en supporter les conséquences. Cet examen de la situation dans des conditions d’incertitude est une attitude rationnelle. Mais nous tombons dans le piège du sophisme des coûts irrécupérables dès que nous estimons que nous que nous avons déjà investi beaucoup de temps, d’argent, d’énergie, d’amour, etc. (dans une activité, un projet ou une relation). Et nous utilisons le prétexte de ce que nous avons déjà investi pour justifier notre volonté de poursuivre dans cette voie, alors qu’objectivement cela n’a aucun sens. Plus nous investissons, c’est-à-dire plus nous augmentons les coûts irrécupérables, plus notre besoin de continuer à investir est fort. »

Arrêtez de vous tromper – Rolf Dobelli

 
 
 
Investissement Formation
Vous avez formé toute une floppée de collaborateurs sur une technologie qui s’éteint, est trop complexe à exploiter, et finalement ne répond plus vraiment à votre besoin. « Offrir » des formations aux employés est bien. Se tromper sur la formation est moins bien. Se tromper sur l’investissement formation parce qu’on a fait le mauvais choix technologique au départ est encore plus limite. Mettez le Ola ! Les formations qui ne vont pas aboutir à épanouir les employés, et les projets, font perdre du temps précieux au collaborateur qui lui, a envie de continuer à produire de la valeur.

Investissement Projet
Ce projet avait l’air génial, le marketing était enjoué, les équipes motivées de toucher à de nouvelles techno, le marché semblait là. Et puis la première version est partie en prod et ce fut un bide total. Pas de lean Startup, une incompréhension des utilisateurs finaux, ou une mauvaise perception de ce que les utilisateurs voulaient vraiment, peut-être une ergonomie bancale, quoi qu’il en soit ça ne marche pas mais alors pas du tout. Stop ! Arrêtez l’hémorragie financière. Ok vous avez investit déjà pas mal, mais est-ce que ça vaut le coup de perdre encore plus d’argent pour un succès que vous voyez de moins en moins arriver ? Non arrêtez de vous répété que ça va fini par marcher, si ça ne marche pas vraiment tout de suite pour un nombre relativement correcte de consommateur qui rembourse au moins l’investissement, il y’a quelque chose qui cloche et vous n’avez pas réussi à mettre le doigt dessus. Repartez de Zéro, utilisez les bons outils (et ceux que vous comprenez) pour analyser votre marché et repartir sur un projet qui rend vraiment service. Et puis si ça se trouve, vous ne le savez pas, mais vous n’êtes déjà plus en lice et vous ne servez que le lièvre pour faire baisser les prix. Stop ! Pas plus de travail gratuit.

Investissement Avant-Vente
Cela fait plusieurs jours, semaines, mois que vous essayez de convaincre ce client qui, vous et les autres prestataires, vous fait mariner et réclame de nouvelles choses encore et encore dans votre proposition, même après une soutenance, voire deux. Levez le crayon ! Une avant-vente qui ne marche pas au bout d’un certain temps cela peut être votre proposition qui n’est pas terrible, et qui aurait du être déjà beaucoup plus convaincante au départ, ou bien c’est que le client ne sait pas ce qu’il veut. Et un client qui ne sait pas ce qu’il veut ne sait malheureusement pas que faire, défaire et refaire correspondent à faire 3 fois. Arrêtez de perdre votre temps, et consacrez-vous à des clients qui savent ce qu’ils veulent plutôt que de persister dans ce trou sans fond et sans finalement de certitudes de réussite.

Investissement Amitié

Vous avez donné beaucoup de votre temps, et de votre argent sur le sujet, mais malgré vos efforts cela n’est jamais assez, votre ami, votre relation vous vampirise plus qu’il ne vous apporte de bien être, ou ne vous rend de services, il est donc temps de le sortir de votre vie. Mais… mais… vous avez quand-même eu de bons moments, des choses que vous avez partager, fut un temps, qui ne se produit plus malheureusement et cette nostalgie vous fait courir après ce que vous avez perdu. Laissez tomber ! Si vous comptez vraiment pour cet ami, cela renversera peut-être la vapeur, et ils prendra un peu plus soin de vous que vous de lui/elle. Et sinon vous arrêterez de mettre de l’énergie dans ce tonneau des danaïdes.

Investissement professionnel

Vous avez probablement donnée beaucoup et offert une loyauté sans borne qui aujourd’hui ne vous rapporte pas assez au choix (multiples) d’argent, de reconnaissance, voire de plaisir, il est donc temps de changer de société, enfin peut-être, faut dire que tout de même vous avez pris des habitudes, vous y avez des amis, et l’idée de faire de nouveaux efforts ailleurs vous décourage un peu… Pourtant sans le savoir, en fait, l’effort a fournir sera de 3 à 6 mois ailleurs : le temps de comprendre votre poste, les attentes et les enjeux, même profonds, de celui-ci, et le temps d’apporter de la valeur et de vous y épanouir, alors que rester dans votre société va vous coûter finalement quoi… encore 2 ou 3 ans ?

Conclusion

Bon vous l’avez compris, ce sophisme s’applique quasiment à tout. Et il faut prendre une dose de courage et de bon sens pour arrêter de se tromper. Mais surtout il faut accepter de s’être trompé, de se pardonner et de se donner une nouvelle chance, mais cette fois avec un petit peu plus de prudence. Se tromper n’est pas si grave, et ça donne toujours une leçon de vie utile.

« The knowing Doing Gap (How Smart Companies Turn Knowledge into Action) » Jeffrey Pfeffer & Bob Sutton

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A l’air du BigData et de son monde de collecte de la connaissance, et de difficulté dans le regard de l’exploitation, ce livre est une merveille, il s’interroge sur : Pourquoi y’a-t-il autant d’écarts entre ce que les société savent de ce qu’elles devraient implémenter et ce qu’elles implémentent vraiment ? Pourquoi est-ce qu’on a autant de « y’a qu’à », « faut qu’on » mais que finalement, il y a si peu de chose qui sont faites ? Pourquoi tant d’entreprises ne parviennent pas à mettre en oeuvre l’expérience dans laquelle elles se sont projetée, pourquoi elle ne parviennent pas à transformer en résultats la connaissance qu’elles ont eu tant de mal à acquérir ?
Mais parce que c’est pas aussi simple que ça, et que s’il suffisait de dire pour que les choses soit faites, on vivrait dans un monde fantastique, dans lequel on achèterait des rouleaux de parchemins pour se lancer des sorts.

Ce livre est le premier livre de son espèce à avoir confronté le challenge de transformer le fait de  » penser savoir comment augmenter la performance » en « réaliser des actions qui donnent des résultats mesurables ».
Les auteurs et professeurs, mes potes Bob Sutton et J. Pfeffer, présentent, dans ce livre, les causes de cet écart flagrant entre ces deux sujet (Savoir et Faire) et expliquent comment rapprocher les deux sujets.

A travers de nombreux exemples de sociétés/entreprises/ principalement américaines, mais pas que, ils expliquent que les entreprises qui transforment la CONNAISSANCE en ACTION, sont celles qui se dispensent de tomber dans panneau du « smart talk » qui se produit en réunion cafés-cravates-croissants, tout pétris de bonnes intentions que peuvent être les participants de celles-ci, mais qui ne mènent finalement à aucun résultats, parce que pétrole, beaucoup n’ont que des idées.

Time and attention devoted to planning and to planning meetings is time and attention potentially taken away from adressing business problems and from being in the field learning and adressing the organization’s issues

Ils montrent aussi qu’il faut d’abord connaitre le métier des opérationnels (ceux qui FONT/produisent vraiment) pour faire des plans, des analyses, des réunions qui inspirent des mouvements d’évolution, ou pour transformer ce qu’on sait que l’on devrait faire, et ce qu’on va vraiment faire. Mais aussi qu’on devrait se débarrasser de la compétition interne (un vrai petit précis pour aller vers le management tribal).

« Turning knowledge into action is easier in organizations that have driven fear and internal competition out of the culture. The idea that the stress of internal competition is necessary for high level of performance confuses motivation with competition. It is a perspective that mistakes internal competition and conflict, accompanied by a focus on « winning » internal contest, for an interest in enhancing organizational performance and winning the battle in the marketplace. »

« What companies need is forgivness framework, and not a failure framework, to encouage risk taking and empower employees to be thinking leaders rather than passive executives »

Ils abordent aussi se sujet de la connaissance « au passé » que c’est bien beau de dire « on a toujours fait comme ça » mais que ça ne résolvait peut-être pas les vrai problèmes, voire que ça pouvait encourager à conserver une certaine inertie qui empêchait la société de progresser parce que basé sur un savoir qu’on croyait maîtrisé. (pour cela il font appel à des concepts de psychologie sociale, appelé « cognitive closure » (ou besoin de cohérence, et une aversion de l’ambigüité)

Perhaps the most serious problem with precedent is that it is used automatically, almost without thoughts. (…) When people in an organization engage in mindless acts based on precedent, such behavior precludes them from even considering wether pratices need to be reexamined

Honnêtement j’ai kiffé. Mais bon je vais pas vous filer tous le livre en citation, faites un petit effort et lisez-le.

Donc, je disais, j’ai kiffé, parce qu’il m’a conforté dans le fait de croire que FAIRE est plus important que SAVOIR, surtout quand on a comme intérêt principal de développer sa productivité. Mais aussi que réfléchir trop longtemps à ce qu’on pourrait faire, ne remplacerait JAMAIS l’expérimentation et le terrain, car même si cela coûte plus cher d’essayer avant que de réfléchir, cela rapportait finalement beaucoup plus gros.

Voici quelques derniers extraits, pleins de sagesse, de bon sens aussi ainsi qu’irréfutablement saines, que je vous encourage vivement à twitter (ou retwitter mes twitt si vous êtes très très fatigués) en n’oubliant pas de mettre @work_matters et @JeffreyPfeffer parce qu’il y a un truc qu’on appelle « le droit d’auteur » et que parfois ça demande de poliment faire la référence.

« Fear makes the short term almost the only thing that people see or focus on »

« You (…) learn a lot when you’re thrown into a situation and you don’t have a lot of help »

« No particular pratice, in and of itself, is sacred »

« to learn from others, one must be willing to admit that one has something to learn »

« Teaching is a way of knowing, and so is doing the work, trying different things, experimenting »

« The lack of predictability leads to fear »

« Learning by doing is, unfortunately, a less cost-efficient way of transmitting knowledge »

« Action counts more than elegant plans or concept »

Je ne saurais donc trop que vous recommander de le lire.

« The knowing Doing Gap : How Smart Companies … » Jeffrey Pfeffer &Robert I. Sutton
Le Sommaire :
« 1. Knowing « what » to do is not enough
2. When talk substitutes for action
3. When memory is a substitutte for thinking
4. When fear prevents acting on knowledge
5. When measurement obstructs good judgement
6. When internal competition turns friends into enemies
7. Firms that surmount the knowing-doing Gap »
8. Turning knowledge into action.